Вдосконалення процесу - це відповідальність усіх працівників компанії, починаючи від керівництва і закінчуючи керівниками. Оптимізуючи процеси, ми забезпечуємо можливість замовлення проходити через компанію без перешкод, затримок та марнотрат часу, фінансів та енергії. Сьогодні вирішальним для успіху компанії є воля та здатність змінювати речі. Марек Мічунда, архітектор рішень SOVA Digital, вважає важливим навчити людей думати так, щоб вони шукали доданої вартості у всьому. Як перенести цей виклик на бізнес?
Якщо компанія хоче, щоб замовлення плавно надходили до компанії, що робити?
Перше, що йому потрібно зробити, - це налаштувати процеси, щоб замовлення проходило через окремі відділи компанії плавно, без втрат часу та ускладнень. А по-друге, подивіться на дані, що надходять із замовленням. Важливо фіксувати дані, щоб вони не дублювались у процесі, і щоб усі, хто бере участь у процесі, мали чітке визначення, від кого вони повинні отримувати дані та які дані слід виводити. Знати, що їм потрібно отримати, а що надіслати в інші відділи, до наступного етапу процесу.
Яка ситуація в компаніях?
Ситуація далека від ідеальної. Люди в деяких департаментах не можуть визначити, що є їх внеском, а що результатом. Вони не мають чітких повноважень, від кого їм слід отримувати дані та куди їх слід надсилати. Проблема полягає у відсутності стандартизації процесів, неправильно встановлених стандартах ефективності, неповноті та застарілій технічній документації ... Тому відстежувати поточний стан замовлення в режимі реального часу порівняно важко. Обов’язковим є також не лише спілкування, але й потік даних, документації та інформації між відділами. Це логічно негативно позначиться на перевищенні термінів, бюджетів та інших показників.
Люди у відділах не мають чітких компетенцій, часто вони не мають знань про функціонування всього потоку договору поза визначеним актом або процесом, в якому вони беруть участь.
Як почати наближатися до змін? Потрібно встановлювати речі індивідуально, після процесів, або дивитись на них «зверху» і комплексно керувати змінами?
Багато компаній мають однакову історію. Власник почав щось будувати, з часом він дійшов до етапу, коли з’ясував, що не є експертом у всіх процесах. Або він почав налаштовувати їх для ефективної роботи з експертами, або, як це відбувається у багатьох компаніях, процеси продовжують працювати "системою ура". Порядок замовлення не описаний, правила та стандартизація відсутні. Для початку вам потрібен вид зверху, всебічне налаштування процесу потоку замовлень. Якщо складено концепцію того, як це повинно працювати, тоді можна поглянути на потік замовлення знизу, а також шукати та встановлювати деталі в процесах.
Тоді чому компанії не підходять до цього таким чином? Чому б їм не стандартизувати?
Це цікаве явище, але багато компаній підпорядковуються думці, що вони унікальні і впевнені, що їх процеси не можуть бути стандартизовані. І вони не займаються цим. Вони сприймають це з точки зору того, що вони виробляють, а не з точки зору процесів. Необхідно усвідомити, що процеси в компаніях однакові, хоча компанії виробляють різну продукцію, це інжинірингові компанії, а процедури оптимізації скрізь однакові. Звичайно, до кожної компанії потрібно підходити індивідуально.
Інші фактори також впливають на налаштування процесу?
Сьогодні для компаній серія скорочується, вони збираються налаштувати продукцію. Все працює на замовлення. Не є винятком, що хоча раніше були випущені тисячі партій однієї і тієї ж версії продукту, сьогодні виготовляється лише одна - або десять серій. Зазвичай це вимагає досить значних змін процесу.
Його можна заощадити у невиробничих процесах?
Невиробничі фази приховують великий потенціал оптимізації, що впливає на весь виробничий процес. Якщо виробництво добре підготовлене, це дійсно може бути значно прискорене. Але, звичайно, все має бути сплановано та організовано. На мій погляд, навіть правильна підготовка може заощадити 30-40% виробничого часу. Гарантованим показником того, що в процесах щось застоюється, є те, що компанія не має контрольних термінів.
Компанії зосереджуються головним чином на підвищенні ефективності виробництва та друку ... Ми часто граємо секундами, але це вимагає чотирьох днів, тому що хтось забув про це в електронному листі, не адресується. У вас є що виготовити за три тижні, і це коштує чотири дні, щоб надіслати комусь електронне повідомлення без передачі інформації?!
Де шукати потенціал оптимізації у невиробничих процесах?
Коли ми розраховуємо для кожного процесу, наскільки його можна було б скоротити лише за допомогою відповідної методології чи інструментів, ми виявляємо, що мова йде про кілька годин простою. Наприклад, наслідком ручного переписування вхідних даних є не лише те, що ви витрачаєте додаткові години, але вплив є набагато більш значним. У ці години це також уповільнює інші процеси, і не тільки втрата часу поступово накопичується. Однак при правильному використанні методології та обладнання компанії виявлять, що потік замовлень може бути кардинально скорочений, а процеси можуть бути різко прискорені. Ми вже маємо ряд рішень, які впорядковують невиробничі та виробничі процеси, зосереджуючись на розробці та впровадженні безпаперових потоків інформації, плануванні, збиранні даних та процесах управління.
Ви стверджуєте, що приблизно чверть роботи працівника не має доданої вартості ...
Ми отримали цифри на основі довгострокових вимірювань у споживачів. Наприклад, в одному з аналізів ми простежили півгодинний відрізок роботи на виробництві працівника, який мав збирати окремі компоненти. Він насправді зробив 10 хвилин з півгодини. Решту часу, тобто 20 хвилин, маніпулювали товаром у возі, піднімали, піднімали, клали, а потім бігали на інший бік залу за необхідними інструментами. Його робота з доданою вартістю зайняла лише 10 хвилин. Баласт, над яким він працював, не мав значення.
Але це вже помітні відходи. Чому це відбувається в компаніях?
Відходи є у кожній компанії. Питання лише в тому, наскільки. Завжди є що оптимізувати, таке ставлення стосується просто того, що деякі компанії ще не досягли стадії, щоб усвідомлювати непотрібні простої, не контролювати, вимірювати, аналізувати, концентрувати увагу на інших стадіях виробництва. Але також необхідно усвідомлювати, що є ефект сніжної кулі. Проблема полягає не тільки в тому, що один робить додаткові три години через неефективне налаштування, але він уповільнює ці три години для інших процесів. Це означає, що якщо ми підраховуємо в кожному окремому процесі, наскільки його можна було б скоротити лише за допомогою відповідної методології чи інструментів, ми виявимо, що це три години, тут - п’ять годин. І раптом ми стикаємося з результатом, що, усуваючи простої, ми можемо скоротити весь потік замовлення на два-три дні.
Часто трапляється так, що керівництво не слухає людей, які хочуть і знають, як допомогти з оптимізацією у невиробничому процесі. Для управління це витрати адміністративної влади, і вони їх не так турбують. Їм потрібні кваліфіковані люди на виробництві ...
Як це виглядає, коли ти приїжджаєш до компанії, на якій ти зосереджений?
Ми аналізуємо, як працює замовлення, від отримання запиту до відправлення. Ми відстежуємо всі процеси, коли замовлення переходить з одного відділу в інший і які дані використовуються. Постійною проблемою є, наприклад, зв'язок між дизайном і виробництвом. Дизайнер має складний інструмент - САПР, що має багато інформації. У ньому продукт малює, але потім технолог відправляє його із системи, бере креслення, першокласний список того, що має бути виготовлено, і малює технологічний процес від руки на кресленнях. Потім це надходить у виробництво. Стенограми генерують помилки, вони ніде не зберігаються ... І ось як це працює, на жаль.
Разом із IPA Словаччина SOVA Digital готує семінари для окремих компаній, і ви навчите їх вилучати відходи з невиробничих процесів ...
Метою семінару є залучення, мотивація та навчання людей середнього керівництва та уповноважених експертів розпочати створення культури в компанії для пошуку змін. Ми хочемо залучити людей до процесів. Перед початком семінару ми проведемо первинний аналіз бізнес-процесів. Згодом ми разом з представниками семінару складемо карту процесів, а також разом будемо шукати простої та рішення щодо того, як слід пришвидшити, вдосконалити та змінити процеси. Результатом буде карта вузьких місць. На основі цього ми разом з командою з майстерні визначимо одну зміну, яку впровадимо протягом місяця, і представимо результат власникам компанії.
Зазвичай семінари закінчуються нововведеннями в компанії. Ми хочемо розпочати з цього зміни та принести реальні зміни власникам бізнесу та можливість подальшого управління інноваційним процесом у компаніях.
Що є сферою діяльності SOVA Digital у ноу-хау для семінару?
Перш за все, ми пропонуємо рішення щодо того, які дані збирати, як і звідки їх збирати. Коли дані вказані, ми разом із IPA Slovakia навчаємо учасників семінару, як поводитися з інформацією та як створювати рішення на основі даних. Ми також шукаємо нові способи використання даних. Ми також хочемо зосередитись на тому, що можуть спричинити дані не тільки в компанії, а й на частину споживачів, постачальників, у ширшій екосистемі, чи ми не можемо знайти нову бізнес-модель за обсягом даних.
Що після семінару? Які варіанти має компанія?
Після семінару ми контролюватимемо нанесення рішення. Компанія має два шляхи: якщо керівництво середнього рівня після семінарів та після однієї програми оптимізації настільки здатне, що може почати працювати над іншими, воно продовжить процеси оптимізації відповідно до карти процесів. Якщо це ускладниться, ми будемо продовжувати працювати у партнерстві з компанією над справами.