Кожен лідер приходить звідкись, день у день, він вчиться лідерству ляпасом. Для мене це був дуже великий зсув, мені довелося багато чого переставити в голові. Хоча я вже керував невеликою командою програмістів, коли мені було 19, мені довелося багато змінити, щоб мати змогу очолити організацію, яка зросте до багатьох сотень. Нижче я поділюсь чотирма думками, які я вигадав напрочуд повільно.

керівник

  1. Як керівник, ви несете відповідальність за виконання роботи. Не для вас.

Одним із важливих викликів, коли хтось із членів команди стає лідером, є можливість переключення в мисленні з роботи на організацію роботи. Щоб прийняти це, від нього не чекають всього. Коли я почав стати лідером, кумедна аналогія допомогла мені це зрозуміти. Щоб надіти ковпачок ПРОГРАМУВАННЯ, мені потрібно зняти ковпачок LEADER. І поки я не вирішу захоплюючу та важливу проблему в цій шапці, ніхто не буде носити шапку LEADER.

Отже, коли я офіційно став генеральним директором, після більш ніж 25 років програмування, я навіть видалив засоби розробки зі своєї машини. Замість C ++ моїм інструментом роботи залишалися PowerPoint, Excel і особливо особиста розмова. Багато разів я сумував за тим, щоб щось зробити сам, але це не була моя робота. (Хоча існував модуль, про який мене запитали років тому).

  1. Якщо ви не можете їм довіряти, вам не потрібна ваша команда.

Що часто заважає компанії - це не гроші чи можливості для бізнесу, а відсутність довіри. У міру зростання компанії лідер стає все далі і далі від більшості працівників. Оскільки розмір неминуче збільшується, кількість рівнів в ієрархії збільшується. Тому керівник компанії повинен з часом навчитися довіряти своїм керівникам у всьому багаторівневому рівні керівництва. Навіть побачивши, ви чуєте можливі помилки. Оскільки функціонуюча організація не контролюється індивідуально, все можна вирішити з найвищого рівня.

Якщо ви хочете повністю контролювати, не хочете рости! Немає кращої керованої системи, ніж робити все самостійно. Якщо ви хочете рости, вам залишається лише створити команду. Безпосередній підлеглий, яким би хорошим він не був, зробить до 90 відсотків саме так, як ви. На відстані чотирьох рівнів від вас в ієрархії, майже все реалізується інакше, ніж ви собі уявляли. Але одразу може статися багато речей. Набагато більше, ніж ви могли зробити самі.

У компанії чи команді важливі не руки, а кількість мозків, що працюють разом. Їх не слід контролювати, а спрямовувати в одному напрямку, вони повинні бути зосереджені на одній меті. І нехай працюють.

  1. Кожен народжується поганим лідером, лише тим, хто продовжує вчитися.

Ми не народжені хорошими лідерами. Наші найсильніші інстинкти говорять про цілком погану ідею. Ми можемо бути кращими керівниками лише тоді, коли навчимося ними бути. Звичайно, до нього слід додати багато домашніх думок, кілька зразків від батьків, але одні лише ці ні до чого. Ми можемо стати хорошим керівником лише з великою кількістю практики.

Ви вже читали це раніше?

Це теж не пройшло легко для мене. З одного боку, я починав з дуже ризикованого, я вже керував командою, коли мені було дев'ятнадцять. З іншого боку, я зробив майже все неправильно. Мені знадобилися наступні двадцять років, щоб ставати все кращими і кращими, спираючись на багато книг, навчання та особливо особистий досвід.

Кожен поганий керівник по-різному. Я був лідером, який уникав конфліктів, якому було важко розпізнати людські проблеми, погано делегуючи - і жахливим менеджером. Мабуть, перший крок був найскладнішим - прийняти те, що я в першу чергу вже не професіонал, а лідер. Визнайте, що я ще не хороший керівник і хочу бути кращим.

  1. Як лідер, оточіть себе людьми, які бачать світ досить інакше і готові сперечатися з вами.!

Ретроспективно, однолітки або колеги, які думали інакше, ніж я, зіграли ключову роль у будь-якому великому успіху. Будучи впертою і конкурентоспроможною людиною, важливі рішення завжди приймалися в запеклих дискусіях. Навіть якщо вони не мали рації, вони спонукали до роздумів, надихали по-новому. У міру зростання компанії та успіху, знайти партнера для обговорення стало дедалі важче. Я намагався боротися проти влади будь-якими доступними способами, але безуспішно. У своєму новому житті я намагаюся зрозуміти, що навіть якщо у мене є сильна здогадка, я все одно намагатимусь керувати засновниками, а не говорити (я думаю) тут. Іноді також виявляється, що я не правий, або що це не просто один шлях із багатьох. І іноді того, що спочатку не потрібно приймати правильних рішень з більшості питань, достатньо, щоб швидко навчитися з того, що не працює.

Петр Балог на прізвисько Петя, співзасновник і колишній генеральний директор NNG, в даний час є інвестором-ангелом і наставником, який допомагає угорським технологічним стартапам за власні гроші (Baconsult), разом з іншими (Power Angels) та державною допомогою (Програма інкубатора Baconsult) . Ця щотижнева серія буде містити купу передплат на щоденну серію #startupcoelho, що працює на LinkedIn. Ми писали про те, чому ми врізалися тут, перший резюме можна прочитати тут.