• Ключові новини
  • 24 години
  • 7 днів
  • ІТ
  • Інформаційна економіка
  • Телеком
  • Інформаційне суспільство
  • Інтернет
  • Побутова електроніка
  • Digicam
  • Колір

Партнер або опонент?

Чудеса і краси аутсорсингу (III.)

Аутсорсинг не є засобом усунення минулих "злочинів", говорить Геза Морвей, партнер KPMG. Щоб побачити вплив аутсорсингу, спочатку ми повинні мати можливість визначити, де ми перебуваємо і чого ми очікуємо від аутсорсингу. І чи робить це потенційний клієнт із внутрішнім персоналом, чи чекає цього від аутсорсера, це буде коштувати грошей.

prim

Одним із можливих способів зробити вищезазначене є створення внутрішніх SLA, які вже висвітлювались у попередніх випусках. Представляючи AAM, Еріка Шас розглядає як головну перевагу для компаній, які думають про ІТ-аутсорсинг, мати внутрішні ІТ-рівні SLA із власними користувачами, тобто сферами бізнесу, навіть синхронно з роботою аутсорсингу. Ось як останньому стає зрозуміло, якими послугами варто користуватися, а отже, "що і за скільки?"

вони будуть менш вразливі до можливого зовнішнього аутсорсингу. Якщо немає залучення підрядників, нормалізація часто ворожих відносин між ІТ та внутрішніми клієнтами та користувачами ІТ стане значним виграшем. Постійна синхронізація зовнішніх та внутрішніх SLA є важливим завданням управління для ІТ-організації. Бізнес-сфери підтверджують зміни у своїх потребах за допомогою внутрішніх SLA та навпаки. Якщо вміст зовнішнього SLA пошкоджений або змінений, наслідки також повинні бути узгоджені з внутрішніми сферами бізнесу.

Внутрішні SLA охоплюють не тільки опис послуги, а й, ширше, угоду про співпрацю між двома сторонами. На додаток до взаємозв'язку між сервісно-орієнтованою ІТ та орієнтованою на споживача користувачем, також визначаються послуги, що надаються користувачам, та їх якість. "В організаціях, де між ІТ та користувачами відсутній або поганий зв'язок, тобто потреби користувачів незрозумілі для ІТ, а очікування користувачів нереальні - внутрішній рівень SLA може вилікувати це", - говорить Бендік Марселл з AAM. "Щоб досягти успіху, потрібно чітко визначити ІТ з клієнтами ІТ, тобто з користувачами. Потрібно розробити чіткий план завдань і вимагати чіткого та частого спілкування з клієнтами. Служби SLA є прозорими та вимірюваними для безперебійного функціонування угоди на пізніше. обов'язки повинні бути чіткими, і обидві сторони повинні бути відкритими для необхідності змін ".

В результаті внутрішніх SLA, відмінності між ІТ-можливостями компанії та реальними потребами бізнесу будуть добре відображені, тому раціональний аналіз витрат та вигод на основі цього може бути використаний для прийняття раціональних рішень щодо розвитку ІТ. З досвіду AAM, облік витрат, пов’язаний із внутрішніми SLA, спонукає бізнес до ІТ-підходу до ІТ-інструментів та послуг.

Однак лише компанії, які займають важливе місце в культурі споживачів у своїй корпоративній культурі, де користувачі несуть витрати на ІТ-послуги, ІТ-процеси регулюються, а інфраструктура, необхідна для послуг (наприклад, заявка довідкової служби), є зрілою для функціонування SLA. і, що не менш важливо, надається підтримка вищого керівництва.

Вимірність - SLA

Перш ніж ми пройдемо уроки, важливі для аутсорсингу, давайте трохи розглянемо проблему зовнішніх SLA, точне визначення яких ми все ще в боргу. У Угоді про рівень обслуговування, яку також називають SLA в Угорщині, обидві сторони визначають очікувані результати діяльності постачальника послуг, включаючи наслідки невиконання. У відносинах принципалу із послугами, що регулюються переважно довгостроковими договорами аутсорсингу, ці угоди є гарантією гнучкості. Там, де внутрішні SLA, деталізовані вище, вже існують, тобто вони розглядають внутрішні ІТ як справжнього постачальника послуг, легше сформулювати зовнішні SLA і, оскільки це допомагає пояснити процеси, сам аутсорсинг. Існує шанс на успіх там, де ясно, чого компанія хоче досягти за допомогою аутсорсингу, тому ми можемо говорити про SLA лише в тому випадку, якщо у нас є концепція, яка визначає бізнес-стратегію та напрямок прогресу.

SLA можна здебільшого розділити на дві частини, технічну та фінансову, зазначає конференція IFUA з питань аутсорсингу. Наприклад, на додаток до послуг, що надаються аутсорсером, варто класифікувати технічний рівень, уніфіковане офісне середовище, групи клієнтів з різними рівнями обслуговування, а також сам апаратний та програмний запас. На додаток до частин, що залежать від результатів та незалежних від результатів діяльності, фінансові включають збори, що підлягають сплаті, дані, на яких базується ціноутворення, оцінка результативності та виставлення рахунків, а також метод вирішення конфліктів. Надаючи вичерпний огляд ІТ-послуг для виявлення моментів, які можна стандартизувати, SLA може також стати гарною відправною точкою для стандартизації для підвищення ефективності провайдера.

"Фактично, SLA відповідають очікуванням команди, що передається підрядником, і рівню послуг, що надаються", - говорить Петр Барток Шандор з EDS Hungary. "І хоча рада директорів може визначати SLA зсередини, практика показує, що якщо керівництво не є надійним, неприязнь може призвести до швидких перестановок. Для зовнішньої фірми це неможливо або лише навряд чи можливо. Компанії, правило не встановлене в камені, тому воно може бути змінено в будь-який час у спільних інтересах ". Барток зазначає як велику перевагу SLA, що також визначено відхилення від того, що в них описано, тому вони не дають місця для нескінченних дискусій.

Щодо рівнів обслуговування, Габор Рохалі, директор служби Compaq, сказав, що легше виконувати завдання, пов'язані з клієнтами, тут проблеми - наприклад, у випадку загальнодержавної мережі з кількох некваліфікованих користувачів - більш подібні до HR. Навіть незважаючи на це як результат стандартизації та навчання прийнятої робочої сили, це не проблема. Однак навчання тих, хто залишився з клієнтом, хоча іноді є частиною договору, як правило, залишається лише "письмовим словом", незважаючи на його нівелюючий ефект.

Однак SLA, як механізм, що відображає працьовитість доброго фермера, просто підтримує, дотримується, але не замінює фактичного впровадження. Тому, крім SLA, необхідно забезпечити управління рівнем обслуговування (SLM), яке також включає управління змінами, - каже Габор Фаркас з Accenture.

У формулюванні УУЗР Géza Morvay йдеться про метод вимірювання рівня обслуговування, організаційні рамки, в яких відбувається спілкування, і про те, як у ньому фіксується процес співпраці. Невизначені процеси та витрати викликають особисті тертя та проблеми зі спілкуванням.

Щодо ціни послуги - оскільки тип, розмір, рівень, і ми навіть могли б перерахувати, від чого все залежить, - ми можемо сказати лише кілька думок загалом. Хоча вони не роблять конкретних розрахунків, почувши про ціни, потенційні клієнти звертаються до аутсорсингу, підтримуючи половину вартості внутрішнього ІТ-обслуговування. Однак у відповідь на конкретну пропозицію, тобто враховуючи як приховані, так і майбутні витрати, може виявитись, що ціна внутрішньої ІТ-послуги може навіть подвоїтися. Це, звичайно, вимагає придбання обладнання на доброзичливій основі або за окрему плату, нескінченну розробку додатків.

Які складові ціни раніше не передбачав замовник, а що - постачальники послуг? Дрібнозернисті методи контролю не використовуються компаніями для розрахунку та вимірювання своїх ІТ-витрат, щоб знати витрати на внутрішню експлуатацію для порівняння ціни на послугу, каже Морвей. Стратегії показують суттєві відмінності щодо обміну пристроями та додатками. Є місця, де вони покладаються на автоматизацію, щоб зменшити вартість обладнання, мережевої підтримки та послуг, а також зробити їх управління дешевшим та керованішим. В іншому, активи повністю амортизуються. В інтересах усіх сторін чітке визначення змісту послуги та вимірюваність реалізації. Отже, в контракті, крім деталізації деталей засобів обслуговування, зазначено "що і що ми вимірюємо?" також слід уточнити. Наріжні камені рівня послуг та цін, уже визначені в тендерному повідомленні, повинні бути доопрацьовані під час укладання контракту. Оскільки найбільш делікатними пунктами контракту є питання, пов'язані з цінами, як тільки цілі та спосіб їх досягнення будуть з'ясовані, поверхня тертя може бути зменшена за допомогою детальної ціни, встановленої в контракті.

"Залежність ціни від рівня послуг у багатьох випадках змушує обидві сторони піти на постійний компроміс", - говорить Рохалі, спираючись на свій досвід. "Якщо ідея аутсорсингу почалася з фінансового директора, оскільки він чутливий до ціни, а рівень обслуговування залежить від ціни, він відмовиться від підвищення рівня. Як описав мій колега, аутсорсинг - це не дієти, а відвідування тренажерного залу: мета не схуднути, а зміцнити ". А як щодо постійно зростаючої кількості клієнтів із ціною послуги, яка обіцяє все більший дохід для постачальника послуг? "Для сторонніх постачальників послуг має сенс знизити ціну, коли входить новий клієнт. Однак, щоб бути економічно вигідним, аутсорсер вже створений для обслуговування більшої кількості клієнтів, і його модель підготовлена ​​та за ціною таким чином. Зниження витрат і доплата за нього несе постачальник послуг, тому важливим критерієм є сильний фінансовий фон ", - говорить Ласло Сазал, комерційний директор EDS Угорщина.

Крок за кроком

Ми не маємо наміру охоплювати всі етапи до та після розміщення в наступних - деяких під-областях, наприклад а питання про рівень обслуговування (SLA) вже досліджувався раніше. Ми зібрали досвід, зосередившись лише на трьох ключових моментах для подальшої експлуатації: найбільш делікатний момент передачі - питання HR; перехідний етап після укладення контракту, включаючи кроки, вжиті для досягнення фактичного виконання рівнів послуг; та деякі питання контрактного обслуговування. (Що робити після прийняття позитивного рішення про аутсорсинг, зазначено в наших веб-заходах "Етапи впровадження".)

Оскільки ми будемо розглядати питання HR у нашому наступному випуску, ми лише коротко торкнемося найважливіших справ, які слід зробити тут. "З обох сторін, особливо у випадках, пов'язаних із аутсорсингом кадрів, важливо уточнити ролі", - говорить Ласло Кочкас, який був предметом аутсорсингу, коли була створена компанія AM-IT Rt. Продовжуючи консультування з сторонніми людьми, важливо зрозуміти, чому нова ситуація корисна для них самих та компанії, наголошуючи, що після їх попередньої вторинної ситуації їх роль та відповідальність тепер вийдуть на перший план. Найважче це прийняти з людьми, які тривалий час працюють в одному місці і тому ототожнюють своє робоче місце. У той же час аутсорсери матимуть нові можливості, які ніколи не виникають на їхніх старих робочих місцях. Якщо їм привабливо професійно розвиватися, як це визначено в трудовому договорі, вони будуть робити лише добре. Однак відсутність професійного розвитку призводить до розірвання трудового договору. На фазі укладання контрактів люди беруться за правонаступництво, тоді як їх добробут і безперервність служби є першорядними.

Кілька місяців, що минули між укладанням контракту та наданням послуг, викладених у SLA, мають вирішальне значення для долі аутсорсингу. Період після укладення контракту, який називається перехідною фазою, зазвичай становить кілька місяців для реалізації стану, винайденого аутсорсером і погодженого із замовником. Що означає цей статус і як довго він повинен тривати, має бути визначено в контракті, а також коли діючі Угоди про рівень обслуговування, затверджені обома сторонами. Якщо це пов’язано із подією, що залежить від замовника, вона також повинна бути включена в договір. І вищезазначене важливо для обох сторін, оскільки в аутсорсингу, оскільки це справжній контракт про партнерство, немає однобічності або, якщо є, лише за рахунок послуги. Якщо ми хочемо зберегти більшу частку робочої сили, час між наміром, який стає загальнодоступним, і переходом, що відбувається, - оскільки це створює невизначеність у робітників та менеджерів - повинен бути якомога коротшим. У цьому відношенні якість та кількість спілкування з учасниками та тривалість цього етапу є критичними.

"Крива настрою, яка характеризує етапи аутсорсингу, насправді стосується людей", - говорить Адам Петрічек з HP. "Усі раді, коли підписують контракт, але перехідний період, який приносить найбільше змін, сповнений емоцій. Важливо якомога швидше встановити лінії зв'язку, як спілкування - знати почуття, думки та відповіді на те, чому - є найважливішим на цій фазі, але також дуже важливим управлінням очікуваннями. Познайомившись один з одним і нові очікування один до одного, крива настрою починається вгору ".

Морвей порівнює планування переходу на військові навчання. "Багато паралельних синхронних заходів повинні відбуватися за відносно короткий час, тому перехід є серйозним завданням управління проектами. Передача активів та управління персоналом, а також запуск операції в нових рамках повинні бути детально сплановано. виконується клієнтом, але проектування є дорадчим завданням ".

Наприклад, протягом цього типово 6-8-місячного періоду IBM розробляє структуру, операційні процедури, впроваджує методології та впроваджує нові системи, необхідні для управління послугою, яка буде необхідна для безперебійного обслуговування, в тому числі з клієнтами. До кінця цього періоду напруженої роботи буде встановлено стандартну операційну фазу, коли операції виконуватимуться із встановленими процедурами та методами. Успіх фази трансформації вимагає підтримки клієнта, а це означає, що ні на цьому етапі, ні під час послуги клієнт не може розглядати аутсорсинг як аутсайдера.

"Перебуваючи на комерційній фазі, оскільки він хоче перемогти, звичайно, постачальник послуг демонструє симпатичніше обличчя, - продовжує Рохалі, - момент істини настає на перехідному етапі. Це період" що, скільки і як? "У випадку з некристалізованими, непрозорими системами сюрприз закладено у випадку з некристалізованими, непрозорими угорськими компаніями." Чим досвідченіший постачальник послуг, тим досвідченіший постачальник послуг буде і тим більше він буде відчувати та запобігати будь-яким аномаліям, які можуть поставити під загрозу подальшу службу на користь обох ".

"Під час добре керованого переходу, - продовжує Рохалі, - можуть бути створені додаткові витрати, які будуть генеруватися пізніше, роблячи послугу ще більш вигідною, інакше можна втратити прибуток за весь період служби".

"Наше замовлення від Nokia зараз перебуває у фазі переходу", - говорить Адам Петрічек з HP. "Ми скануємо середовище клієнта, щоб побачити, чи відповідають умови контракту реальність. На цьому етапі починається розмова з людьми, сесія, яка закінчується, коли обом сторонам вже повідомляються однакові листи контракту. І перехідна фаза буде закінчується, коли виконання контракту з обох сторін буде завершено або коли люди, вже переведені законом, зможуть інтегруватися в організацію постачальника послуг ".

"У перехідний період, який зазвичай триває 3-12 місяців, основна увага приділяється людям як найбільшим цінностям у службі", - підтвердив Ласло Сазал як комерційний менеджер EDS Угорщина. "У нашому випадку після ознайомлення з моделлю, рекомендованою постачальником послуг, вони беруть участь разом з нашими експертами в проектах, спрямованих на адаптацію до моделі та інфраструктури, зафіксованих у контракті".

"Важливим і не складним завданням перехідного періоду є інтеграція набутої організації у власну організацію", - продовжує Сазал. "Більше 75% із 140 000 професіоналів EDS були залучені в компанію, більше 80% - в Угорщину. Тому перехід до нової операційної моделі полягає у інтеграції новачків на першому етапі. Щоб мінімізувати конфлікти, У тісній співпраці з керівництву клієнта, ми повинні бути готові до змін, щоб обидві сторони це відчули, це можливо лише шляхом додавання своїх знань та досвіду. відданість керівництва, проблеми, що виникають під час переходу, передаватимуться постачальнику послуг, який опиниться у важкій ситуації, оскільки йому було запропоновано внести зміни. до кінця періоду, наведеного вище розширену організацію обслуговування можна стабілізувати ".

Проект Debis ITS Unisoftware BKV від T-Systems наразі перебуває у фазі переходу, тому заяви Давида Кокая від імені Debis є особливо достовірними. "Двома найбільш чутливими моментами проекту є питання управління персоналом та переходу до рівнів обслуговування. Після завершення останнього, робота повинна стати комфортом T-Systems, щоб мати можливість прийняти методологію, здатну досягти мети Це складний період, оскільки BKV створив простір на місці переданої організації, процеси там - що забезпечують органічне продовження діяльності постачальника послуг - і нові завдання, що чекають на решту співробітників, тобто невизначеною частиною проекту є розподіл праці між замовником та постачальником послуг ".