На початку 1980-х американські підприємці звернулися до В. Едвардса Демінга за допомогою та порадами щодо вирішення величезних і серйозних проблем, які зареєстрували їхні компанії з точки зору якості та продуктивності. Конкурентоспроможність північноамериканських та європейських компаній переважала силою та високим рівнем якості їх японських конкурентів.

його

Чому тепер до цього американського консультанта звернулись за допомогою? Цей гуру провів більшу частину свого часу в Японії і був разом з Джураном, Ісікавою, Тагучі, Оно та Шигео Шинго, відповідальними за великий успіх японських компаній у світі. Такий випадок, і його вплив настільки потужний, що нагорода Японії за найвищу якість носить його ім’я.

На початку 1930-х років Демінг брав активну участь у статистичній революції, яка назавжди змінила б обробку та аналіз даних.

Демінг та його колеги відповідали за розробку методів статистичної вибірки, які не тільки допомогли зробити можливим поточне управління якістю, але також призвели до поточного опитування, дослідження ринку та методів перепису. Саме протягом цього десятиліття вибірки ймовірностей вперше почали набувати легітимності поза науковими колами.

Демінг був статистиком з революційними ідеями в адміністративному плані, настільки революційними вони не були прийняті та/або асимільовані американськими менеджерами. Цього не було у випадку з японськими бізнесменами та менеджерами, які звертали увагу та намагалися втілити на практиці рекомендації північноамериканського радника.

Значною мірою стан справ японських компаній, зруйнованих Другою світовою війною, та переважаючі там філософські концепції сприяли прийняттю таких ідей з більшою енергією та швидкістю.

Йому довелося почекати, поки йому не виповниться вісімдесятих років, щоб американські керівники почали звертати на нього свою увагу. Хоча його ідеї були прийняті в принципі, вони ніколи не проникали глибоко в дух і психологію американського бізнесмена. Доказом цього є те, що сьогодні, після більш ніж чверті століття його вчень у конференц-залах Детройта, американські автомобільні компанії, а також ті, що відповідають іншим галузям промисловості, знову реєструють глибокі проблеми, які змушують їх приймати заходи, шкідливі до власного майбутнього, наприклад масових звільнень з метою зменшення витрат.

Північноамериканські бізнесмени ніколи не могли вийти з карми, яку означають щоквартальні результати. Таким чином, необхідність показувати і розподіляти вигоди в короткостроковій перспективі призводить до прийняття контрпродуктивних заходів щодо результатів у середньо- та довгостроковій перспективі.

Але ця революція, яка розпочалася або почалася на азіатських землях, ніколи не зробила рішучого прогресу на Заході, не лише в США, але набагато менше в Латинській Америці. Не всі знають, хто такий Демінг, мало хто знає про його ідеї, і дуже мало хто читав його твори. Тому сьогодні дуже мало його концепцій систематично застосовується у західних компаніях.

Ідеї ​​Демінга були попередниками не тільки якості японського виробництва, але й помітного підвищення рівня продуктивності праці, революціонізуючи концепції стратегічного управління.

Дуже простий спосіб дізнатись, що ваші ідеї ще не процвітали, особливо в Латинській Америці, - це запитати себе, скільки університетів ставляться до ваших робіт і в якій мірі? Скільки компаній застосовують статистичний контроль процесів, причому не лише якості, а й інших коефіцієнти управління та показники? І нарешті, скільки компаній дотримуються вашої чотирнадцятибальної філософії, застосованої до адміністрування бізнесу?

Дуже мало, чи не так? Може, майже нічого. Ну, ми такі. У світі, процеси якого постійно пришвидшуються, управління компаніями з однаковими основними критеріями минулих часів вже не діє. Хоча американські та європейські корпорації частково можуть подолати проблему завдяки постійним інноваціям, їх виробнича політика дуже швидко виштовхує їх до меж глобальних виробничих потужностей, беручи до уваги поглинальні можливості нових продуктів та межі адаптації.

Світ повинен змінити спосіб управління та контролю своїх ресурсів, і спосіб зробити це шляхом включення в свої системи прийняття рішень управління, керованого продуктивністю та кращим використанням ресурсів.

Філософія управління якістю, розроблена Демінгом, базується на розумінні потужності та здатності проникнення змін, а також як це впливає на виробничий процес, делікатну взаємодію людей, машин, матеріалів та зовнішнього середовища.

Усі системи зазнають певних змін, що призводить до непослідовності і, врешті-решт, до ерозії як процесу, так і якості продукту. Непослідовність ускладнює керівникам передбачення того, як працюватимуть їх системи та стратегії, а погіршення якості неминуче призведе до збитків для бізнесу. Вчення Демінга щодо варіацій забезпечує керівництво життєво важливими знаннями, які йому потрібно розпізнати, коли проблема є результатом ізольованих деталей в інакше добре керованій компанії, а коли результатом системних проблем, глибоко вкорінених. Тому розуміння варіацій є життєво важливим для операційних змін.

Демінг розпочав з аналізу процесів через призму вченого, вивчення ефектів варіації на безліч окремих процесів. Ця оригінальна перспектива призвела його з часом до розробки всеосяжної моделі якості, яка допомагає керівництву відрегулювати фокус діяльності компанії і, зрештою, вдосконалити та оптимізувати організацію в цілому.

Ще в 70-х і 80-х роках, хоча в деяких місцях відбувалися важливі та революційні досягнення в галузі якості, продуктивності та виробничих систем, в Латинській Америці університетський факультет був більш стурбований і зосередженим на аналізі ідей Маркса та Енгельса, що відповідають ХІХ ст. . Це пояснює, чому сьогодні менеджери, радники та викладачі, які навчались у ті роки, не мають підстав для протидії конкурентному натиску, а тим більше для вирішення нагальних проблем цього нового століття.

Спроба вирішити поточні проблеми за допомогою ідей та думок філософів та економістів 19 століття є чимось абсурдним і абсолютно божевільним. Світ продовжує свій курс, хоча деякі намагаються озирнутися назад у цю частину світу, в інших місцях, таких як В'єтнам, Індія чи Китай, вони пришвидшуються до майбутнього.

Демінг розпочав революцію в управлінні, незавершену революцію, яка ще не закінчилася, і від якої бізнесмени, радники та професори повинні взяти на себе ініціативу для досягнення глибокого і радикального прогресу в ефективному управлінні організаціями.

Формування нових парадигм

Демінг - революціонер в галузі управління, оскільки від нього з'являється новий спосіб бачити речі, інший спосіб осмислення організаційних процесів та діяльності.

І Демінг, і його учні вважають, що внаслідок впливу "лічильників бобів" компанії втратили ритм ринкового ритму і не проводять об'єктивних оцінок своєї потужності. У фінансово налаштованій компанії її власники та акціонери замінюють клієнта як основну увагу.

Бухгалтерський облік, основна мова у більшості західних компаній, як правило, відкидає нефінансових співробітників і мало корисний, коли справа доходить до розуміння проблем виробництва в операціях, аналізу маркетингового підрозділу потреб споживачів або зацікавленості в дослідженні та розробці до нового дослідження шлях.

Якість, на думку Демінга, не має іншого значення, крім того, що визначається потребами та потребами клієнтів. Компанія, яка має чітко сформований імідж свого замовника і яка ефективно управляє знаннями, отриманими завдяки постійному вдосконаленню, матиме набагато більше шансів стимулювати інновації, ніж компанія, задоволена своїм статусом-кво.

Останньою жертвою традиційного стилю управління для Демінга є не споживач, оскільки він завжди має можливість переїхати тротуар, щоб придбати Toyota, а працівник і робітник, чия робота загрожує адміністративною безгосподарністю і яким зазвичай далі звинувачують у помилках зазначеної адміністрації.

Якість та корисність стають синонімами, коли поняття якості охоплює всю організацію. Таким чином, філософія "демінгвіста" охоплює всі функції та дисципліни в компанії. Контроль за варіацією, усунення відповідних перешкод для якості та покращення цін на продукцію - це лише ціна, щоб відповісти на виклик конкурентоспроможності. Не менш важливим є постійний і систематичний пошук нових характеристик у продуктах і процесах, які служать для підвищення якості.

Подібно до того, як Статистичний контроль процесів допомагає працівникам аналізувати, розуміти та вдосконалювати окремі процеси, так і компанії, що використовують ці знання в організації, з більшою ймовірністю впроваджують інновації. Дисперсійна доктрина Демінга надає керівництву інструменти для чіткого розмежування видів систематичних проблем, на які можуть впливати окремі працівники, та тих, які може вирішити лише керівництво.

Нове стратегічне бачення

Усунення дефектів недостатньо для захоплення ринків збуту. Успіх залежить від того, наскільки добре компанія оцінює сучасні процеси, продукцію та ринки, щоб задовольнити те, що споживач хоче завтра, і від того, наскільки переконливим є керівник для внесення змін. Потрібні прихильність до довгострокових стратегій та аналітичні знання для точної оцінки того, де потрібно вносити системні зміни.

Нове керівництво передбачає трансформацію ролі як менеджера, так і керівника, від поліцейського до тренера. Отже, конкурентоспроможне керівництво повинно допомагати людям і машинам брати участь у процесі для кращої роботи.

Демінг закликає та підкреслює необхідність усунення 100% перевірки як методу контролю та поліпшення якості, оскільки це рівноцінно плануванню дефектів, підтверджуючи, що процес не має необхідної потужності, щоб відповідати вимогам. Найкращий спосіб вдосконалення процесів - це вдосконалення систем та процесів, що передбачає приділення великої уваги профілактиці, і якщо це стосується профілактики, важливо інвестувати в навчання.

Демінг каже нам, що освіта безпосередньо пов’язана зі здатністю компанії підтримувати та вдосконалювати процеси.

Іншим ключовим питанням покращення якості є припинення практики укладання контрактів переважно на основі ціни. Компанії повинні рухатись так чи так до одного постачальника для кожного конкретного товару у довгострокових відносинах, заснованих на лояльності та довірі.

Хоча Демінг визнає, що мати лише одного постачальника не завжди можливо, він наполягає на тому, щоб компанія-клієнт працювала в тісному та послідовному режимі з постачальниками, щоб ефективно повідомляти про свої потреби і тим самим допомагати постачальнику покращувати якість своєї продукції. покупець.

Примушення компанії працювати як система призводить до необхідності зруйнувати бар’єри та стіни, що розділяють відділи. Інтегрована робота кожного із секторів та напрямків організації має важливе значення для конкуруючих між собою галузевих робіт. Якщо щось, що руйнує якість і продуктивність традиційних компаній, це внутрішнє суперництво між їх власними секторами. Те, що, до речі, спостерігається у великих масштабах як у великих компаніях, так і в громадських організаціях.

Управління людськими ресурсами в інший спосіб

Оцінка результатів діяльності, яка спрямована на вимірювання індивідуального внеску працівника, часто завдає шкоди. Це тому, що зміни та вдосконалення повинні бути постійними та всеохоплюючими. Вони повинні залучати всіх членів компанії, включаючи зовнішніх постачальників і навіть клієнтів.

У рамках цього нового бачення освіта та постійне навчання всіх членів організації є фундаментальною передумовою для досягнення того типу аналізу, який необхідний для постійного вдосконалення.

Необхідно усунути страх, бо ніхто не може виступити в найкращому випадку, якщо не почуватиметься в безпеці. Страхування означає не боятися або боятися висловити свої ідеї, або боятися задавати питання. Навчання директорів та службовців має однією з цілей усунення страху чи страху.

Нарешті, традиційна система оцінки результатів діяльності з бонусами та винагородами для кількох переможців породжує постійну і абсурдну внутрішню боротьбу між працівниками, яка в кінцевому підсумку явно шкодить інтересам компанії та її працівників.

Його філософія базується на статистиці

Філософія управління Демінга ґрунтується на простому статистичному спостереженні за тим, як працюють процеси: усі процеси піддаються певному рівню змін, які можуть призвести до погіршення якості. Варіації - головний ворог якості, такий же неминучий і всюдисущий, як гравітація. Що робить варіацію особливою неприємністю, так це те, що обвинувачений виступає у двох різних іпостасях, які, якщо їх переплутати, призведуть лише до подальших проблем та втрат. Статистичні відмінності між варіаціями, які підпорядковуються "загальним" причинам, і тими, що реагують на "особливі" причини. Особливими причинами є породження особливих обставин, тимчасове пробуксування системи: наприклад, несправність машини або використання незвичних матеріалів. Особливі причини за своєю природою дискретні, і в багатьох випадках їх можуть виявити та усунути самі працівники.

Хоча загальні причини важче розрізнити, оскільки вони притаманні системі, що представляє найбільші можливості для довгострокового вдосконалення. І саме тому, що загальні причини є невід'ємною частиною системи, яку створило керівництво, лише вона може зменшити зазначені варіації і тим самим покращити систему.

Таким чином, на думку Демінга, керівництво має можливість, а також єдину відповідальність систематично та послідовно працювати над зменшенням загальних причин змін. Демінг стверджує, що керівники несуть головну відповідальність за виявлення та зменшення розбіжностей у всьому - від цеху до фінансів.

Оскільки працівники можуть зробити майже нічого для усунення загальних причин змін, тягар вдосконалення лягає на керівництво. Ось чому гасла вводять в оману і не надто корисні, оскільки наводять на думку, що вдосконалення принципово залежить від роботи працівників, а насправді вони критично залежать від планів та дій керівництва.

Висновки

Для всіх тих, хто бере участь і прихильно ставиться до якості та продуктивності, будь то в державних чи приватних організаціях, необхідно, щоб вони застосовували та вдосконалювали ідеї та інструменти Демінга, а також Юрана, Фейгенбаума, Тагучі та інших провідних представників. сучасний менеджмент.

Будьте в курсі останніх новин за якістю та продуктивністю, перебуваючи на вершині хвилі з точки зору конкурентоспроможності, а не роблячи це - потрапляє під хвилю.

Компанія має два варіанти: бути серед найбільш керованих або серед найгірших. Перші мають можливості та умови, щоб повністю задовольнити своїх споживачів та споживачів. Останні з кожним днем ​​погіршуються як за якістю, так і за витратами та можливостями обслуговування.

Бібліографія

Якість, продуктивність та конкурентоспроможність. Вихід із кризи - В. Едвардс Демінг - Редакція Діаса де Сантоса - 1989
Нова економіка - В. Едвардс Демінг - Редакція Діаса Сантоса - 1998