Одним із інструментів продажу, який лідер може застосувати для вдосконалення, є нейромаркетинг. Секрет полягає в тому, щоб адаптувати його до створити свій особистий бренд та скористатися навичками ваших співробітників.

навчитися

Аргентинський консультант Джонатан Лойді з бізнес-школи ADEN відвідав країну, щоб провести семінари з "особистого брендингу", тобто побудови зображення, яке планується спроектувати.

"Що було виявлено за останні 20 років з неврології, так це те, що насправді мозок не є одиницею, а розділений, і кожна частина має певні функції. Ми всі народжені з мозковим домінуванням в одному квадранті мозку, що визначає наші навички: що для нас виходить природним шляхом"пояснює Лойді.

З цієї причини першим кроком є ​​виявлення цих здібностей шляхом застосування таких тестів, як тест Безінгера (BTSA). За словами Лойді, при проведенні оцінок незмінно виявляється, що більшість людей не розвиваються в межах своїх можливостей. "Це називається відхиленням типу: вам вдалося розвинути компетентність поза природними можливостями", - пояснює він.

Це відхилення незручно з ряду причин - від підвищеного напруження мозку при виконанні поза природними здібностями до фізичного виснаження - при роботі за межами правлячого квадранту, організм споживає в 100 разів більше кисню, зношується і навіть швидше старіє.

Від науки до маркетинг

За допомогою цих принципів бізнес-спеціалісти змогли зрозуміти і пояснити, чому у рішеннях про закупівлю може бракувати раціонального пояснення, наприклад, платити в 10 разів більше за ту саму каву, коли різниця між двома місцями полягає в досвіді, а не в продукті.

"Знаючи, які відділи мозку стимулюються під впливом бренду X, видно, що досвід бренду стимулює сфери, пов’язані зі щастям, вивільняє ендорфіни, тож ви купуєте речі, які роблять вас щасливими. Все це стосується робочого середовища: який ваш особистий бренд? Чи знаєте ви навички вас та ваших співробітників? Якщо вам вдається тримати свою команду в межах своїх можливостей, щастя на роботі покращується, і люди роблять ефективніші результати щодня ", - говорить Лоїді.

Цю ситуацію Лойді визначає як "держава потік", що викликає відчуття, що час минає, а коли настає час виїзду, обладнання може продовжувати працювати, воно не плавиться.

"Щоб досягти цього статусу, керівник повинен завжди приділяти час. По-перше, він повинен дуже добре знати, якими є його здібності, у чому він добре працює, створюючи цінність, і дуже добре знати, у чому він не вміє. Тому що лідер шукає розвиток людей, які добре знають те, що не добре ", - говорить він.

Інші ключові фактори впливу - це умови роботи та правила, пов’язані з ефективністю. "Кожна людина - це Всесвіт. Відкриті простори, неофіційність одягу, адміністрування графіків, робота за цілями, як правило, мають хороші результати в мотивації команди, але слід враховувати особливості. Звичайно, старий менеджер, який здійснював безпосередній нагляд і мав бачити працівника, який сидів за його столом, не використовується, хоча він все ще використовується ", - каже Лоїді.

Щоб ці ініціативи сформували орган, який відповідає діловій діяльності, повинен бути провідний менеджер бачення того, куди ви йдете і як ви хочете переступити, щоб ви могли узгодити дії щодо цієї мети. "Коли у вас немає бренду, вам потрібно стукати у всі двері, скільки у вас є, вони стукають у двері до вас. Ви повинні наблизитися до того, що пов'язано з цим баченням", - рекомендує він.

Коли команда визнає цілісність та чіткість цілей, вона може ототожнюватись із конкретними діями. Якщо ви також відчуваєте себе виконаним і компанія надає вам необхідну мотивацію, ви будуєте те, що Лойді визначає як " вищий бар’єр на виході, щоб зберегти талант", оскільки створюються більш цінні умови, ніж економічна винагорода, і вони змушують співавтора вибрати залишитися підтримувати ці умови, перш ніж їхати до місця, яке не забезпечує мотивацію, або до лідера, який його не надихає.