бере участь
Познайомтесь із одним із методів пісного «5 чому?», Також відомим як 5 чому, який також використовується в ретроспективах у гнучкому управлінні проектами.

Суть в тому, що якщо виникає проблема, ми п’ять разів поспіль запитуємо, чому?

Припущення спирається на 5 Чому? за технікою запитання про те, що всі технічні проблеми можна простежити до людських помилок, які можна легко виявити за допомогою цього методу. Наприклад:

1. Чому клієнт не може використовувати одну з функцій? (Тому що ви не знаєте як.)
2. Чому ви не знаєте? (У посібнику немає чіткого опису.)
3. Чому в керівництві немає опису? (Той, хто створив путівник, не знав, що його потрібно писати.)
4. Чому ви не знали? (Тому що ніхто ніколи не казав йому, що вони не навчені для цього).
5. Чому його не навчили для цього? (Оскільки ваш керівник вважав, що "це має бути відомо працівникові", він не вважав навчання важливим.)

5 Чому? підводні камені

5 Чому? це корисна техніка управління, яка має деякі підводні камені, і тепер я хочу висвітлити їх.

Поява проблем часто призводить до розчарування серед тих, хто бере участь, виведення яких часто вказує одна на одну. Очевидно, це не мета 5 Чому? техніку слід зменшити до рівня 5 зарядів.

Наприклад, ми можемо позбутися пастки звинувачення, скликаючи всіх, хто бере участь у процесі аналізу проблеми. У Toyota, якщо проблема стосується вищого керівництва, вони будуть присутні на дискусії.

Якщо звинувачення все ж висувається, варто застосувати заздалегідь встановлене правило. У Toyota найвищий працівник звертає увагу на сором цього. Знаючи японську культуру, я можу уявити, що вона є ефективною, але я не думаю, що це також буде працювати для нас.

Натомість правило, яке може бути застосовано до нас, наприклад, полягає в тому, що спочатку ми терпимо ставимося до помилок (тобто ми прощаємо власні та чужі помилки). Однак ми не дозволяємо вдруге, тобто вживаємо негайних профілактичних заходів.

Можливо, ми не зможемо скликати всіх зацікавлених сторін для вирішення проблеми, але ми можемо спростити оригінальний метод для цих двох вищенаведених правил або запропонувати нове власне правило.

Я часто закликаю керівників, з якими працюю, працювати над самопізнанням. Наприклад, якщо щось піде не так, спочатку задайте собі питання: Якою була моя роль у розвитку цієї ситуації? Як я міг завадити нам знову потрапити в те саме?

Якщо ви зацікавлені в ощадливості, я також рекомендую свої статті про підхід до ощадливості та суть управління ощадливістю.

Виберіть мене своїм тренером з керівництва та станьте компетентним, конкурентоспроможним лідером.

Джерело: Джеймс Вомак та Даніель Джонс Пісний підхід. книга.

Дякую, що прочитали мою статтю. Якщо вам сподобалось, слідкуйте за моєю професійною діяльністю та діліться моїми статтями з іншими, якщо ви вважаєте, що це може виявитися корисним.
Мої роботи є моєю власною інтелектуальною власністю, тому, якщо ви ними користуєтесь, робіть це з повагою до авторських прав. Цитую оригінальний вміст із зазначенням автора та джерела, як це роблю я.

Єва Краніц, MBA

«Я хочу сприяти розвитку культури лідерства, де лідери усвідомлюють те, що вони створюють, і підтримують своїх співробітників у пошуку мети, сенсу та задоволення у своїй роботі. "