В кінці допису про агенції я використав «загрозу», щоб запитати учасників, як вони бачать свою ситуацію та своє майбутнє. Я намагався поговорити з керівниками різних типів агентств, щоб ми могли підійти до проблеми з якомога більшої кількості напрямків. У хронологічному порядку я спочатку говорив про Тамаса Барну, главу Республіканської групи, потім Яноша Гуляша, голову ОВК, Андраша Турочі, цифрового керівника Aegis Media і, нарешті, Аттілу Еруша, керівника Fastbridge.
1. Ситуація - криза або зміна?
На думку респондентів з боку агентства, не дивно, що модель агентства не переживає кризи, але, безперечно, існує низка викликів та трансформацій.
Тамаш Барна вважає, що причиною нинішньої ситуації є, з одного боку, менші витрати, пов'язані з кризою, з іншого боку, кілька "вільних радикалів" (кількість клієнтів, де є свобода вибору щодо агентства) і третя трансформація ЗМІ за останні роки. Хоча десять років тому майже про всіх споживачів можна було говорити про зростання, а брифи здебільшого складалися з "створення рекламного фільму", сьогодні для більшості брендів питання полягає в тому, як зупинити падіння KPI. А для управління цим потрібні професійно компетентні люди та велика організаційна гнучкість в агентствах. Рішення на стороні клієнта часто приймаються керівництвом, не рідко керівником номер один. Агентство, яке не готове на рівні компетенції розуміти клієнта на рівні бізнесу та управління, перебуває у серйозному конкурентному невигідному становищі.
Янош Гуляс на самому початку розмови заявив, що про кризу не йдеться - про що свідчать результати ВПП - але модель агентства, безумовно, зміниться. Подібної точки зору дотримувався і Аттіла Ерус, зазначивши, що у випадку з Fastbridge зросли і доходи, і прибуток, і що IPG добре працювала на рівні холдингу.
За словами Яноша Гуляса, важливо бачити, що модель агентства, яку ми зараз вважаємо даною, має лише двадцять років і її не слід плутати з відходом окремих ЗМІ. За його словами, цифрова революція також переписала багато речей, головним чином на сторону споживача, що також впливає на агентства. З кризою економія коштів також вийшла на перший план, і хоча “спочатку ми лише знімали шкіру, сьогодні нам також потрібно врізати м’язи”. Крім того, ситуація виглядає складніше вдома.
2. Виклики та моделі
Майже всі респонденти зазначили, що агентства, що працюють за зручними міжнародними угодами, зараз зазнають проблем і стикаються з дедалі більшою кількістю конкурентів. Дорадча роль агентства наголошувалася на всіх, хоча планування та закупівля засобів масової інформації залишається основним джерелом доходу для агентств ЗМІ. На щастя, з боку споживачів вже є помітні ознаки переходу від кількісного та купівельного підходу до якості після кризи.
Багато клієнтів роздаються по всьому світу в креативних агентствах, що належать до міжнародних мереж, тому їх не змусили працювати на високому рівні і їм стало комфортно, - виклав ситуацію Тамас Барна. Однак через падіння витрат їм довелося шукати нових клієнтів, що, як не дивно, їм не вдалося. Очевидно, це означало великий потенціал зростання для вітчизняних агентств. Однак при придбанні нових клієнтів також виникає труднощі розпочати тендер приблизно на Це коштує 1,5 мільйони HUF за собівартістю, і навіть у хорошому випадку агентство виграє лише кожного третього - і вони повинні фінансуватися з наявної клієнтури. Це давня проблема, і одна з найбільших заборгованостей професійних організацій - спостерігати за бездіяльністю за тендерними зборами. Крім того, завдяки технологічним досягненням багато виробництв (наприклад, виробництво комерційних фільмів) зараз коштують значно дешевше. Агенції намагаються вписатись у нові сфери: рекламні агентства в засобах масової інформації, медіа-агентства у творчій галузі. За словами Тамаша, у цифровому світі поки не ясно, де знаходиться сприятлива для агентств модель бізнесу. Великі витрати в Інтернеті складаються з дуже мало грошей, і агентства часто не знаходять у цьому місця.
Андраш Туроцці та Аттіла Еруш також згадали, що глобальні контракти дають погану динаміку, в якій досить посередніх результатів. У зв'язку з цим Аттіла бачить, що цифрові та BTL-агенції мають більший успіх в інтеграції в Інтернеті та в автономному режимі, оскільки вони вийшли з більш агресивного ринкового середовища, що є ситуативною перевагою. У галузі ATL це кращий портативний ринок, внаслідок чого вони не обов'язково працюють з потрібними людьми, з абсолютно різними рівнями витрат на експлуатацію (включаючи рівні оплати) і не забезпечують кращої якості на всі. Він також вважає, що агенції ATL відстають і досі працюють точно так, як це було 5-10 років тому. Більше того, сьогодні вони не лише стикаються один з одним, як зазначив Тамаш Барна, але й “гаражними компаніями”.
За словами Яноша Гуляша, платних засобів масової інформації як діяльності з оптимізації доступу та закупівель вже недостатньо, в них недостатньо грошей, щоб агентство та засоби масової інформації могли заробляти на життя. Зі зменшенням бюджету засобів масової інформації та дефляцією засобів масової інформації комісії також зменшуються разом із прибутковістю, тоді як складність роботи зростає. Угорською особливістю є те, що клієнти готові платити за «мурашину роботу», тобто реалізацію, речі, що вимірюються в кілограмах і видимі продукти, а не за стратегію. Андраш Туроцці також висвітлив проблему, що клієнти рідко платять за консультацію самостійно.
Янош Гуляш зазначив, що у випадку MEC медіа все ще розглядається як стратегічний напрямок, але вони не розглядають себе як платний оптимізатор доступу до ЗМІ, а як консультант з інвестицій у комунікації, що означає стратегічну позицію. У цій моделі три основні проблеми - це, з одного боку, те, що багато хто прагне до цієї ролі, напр. креативні, PR-агенції, дослідницькі компанії також, з іншого боку, як угорська особливість, ми маємо перекусити впровадження (наприклад, виготовлення веб-сайтів), і по-третє, ми маємо це робити, поки інші “сидять на дієті”. Останнє є повільним процесом, який вимагає внутрішніх ресурсів і є проблемою не лише на внутрішньому рівні, а й на міжнародному рівні. Два джерела доходу - засоби масової інформації та консалтинг - в даний час працюють паралельно в MEC, при цьому засоби масової інформації можуть підтримувати інший напрямок. Що насправді є складним завданням, так це висока продуктивність на системному рівні, оскільки не вистачає ресурсів, точніше, для певних компетенцій деякі види діяльності мають менше часу за певний період.
За словами Андраша Туроцці, однією з найбільших проблем є те, що споживачі очікують глобально узгодженого стандарту, але комісія на основі обсягу закупівель засобів масової інформації впала до 1-2% витрат, що на більших ринках - США, Великобританія, Франція, Німеччина - вона може навіть функціонувати, але на невеликих ринках це вже не варто. І мало хто очікує зростання доходів від ЗМІ в найближчі роки. Операцію важко підтримувати, що призводить до ряду конфліктів. Він також вірить у дорадчу, а не в роль агрегатора. Останніми роками послуги купуються за одиничною ціною на стороні споживача, хоча вони можуть мати дуже різний вміст. Багато разів на цих територіях зупинялись закупівлі, які, однак, все частіше втрачають наслідки. Останнім часом спостерігається пожвавлення, перехід до якісного підходу, але цей підхід ще не є загальним.
Аттіла Еріс також бачить подібну зміну в мисленні, наголошуючи, що рекламодавці часто не (лише) приймають рішення на основі ціни, ціноутворення з’являється лише в останньому турі тендерів. Однак він також згадав про малі бюджети та пов'язані з ними невеликі агентські внески, а також про відсутність прозорості як про проблему, назвавши їх регіональною особливістю. У випадку з Fastbridge теж найбільший зріз припадає на засоби масової інформації, які наразі припадають на дві третини їх доходу, що, як вважають, інакше здорове співвідношення. (Три роки тому інші служби могли претендувати лише на десяту частину).
3. Людські ресурси та компетенції
Ми бачили, що опитувані агенції загалом реагують на виклики, розширюючи спектр своїх послуг, стаючи тим самим конкурентами у все більшій кількості сфер. Тим часом вони намагаються створити команду, яка зможе виконувати кожне завдання на високому рівні.
На початку розмови Тамаш Барна наголосив, що майбутнє агентства - це проблема вирізання м’яса, якою багато займаються, він також протягом двох років відвідував Колумбійський університет для вивчення тенденцій маркетингових комунікацій та майбутніх моделей агентств. За його словами, йому стало зрозуміло, що не можна замінити сірим запасом, професійною доданою вартістю. (Хоча реклама раніше була «сексуальною» професією з великими грошима, сьогодні це вже не так, і багато «сірих запасів» намагаються вибратися з неї, сказав він.) У Republic, команда 40 людей похилого віку, за винятком класичних засобів масової інформації - вони надають повний спектр послуг. Їх тактика полягала в тому, що якби доля звела їх з потрібною людиною, вони б завербували їх навіть після пошуку роботи для них. Вони шукали людей з "конвертованими знаннями" (Олександр Броуді) та їх досвідом, що клієнти готові платити і не хочуть замінювати (для дешевих людей) ці команди.
Янош Гуляш заявив, що в даний час в MEC працює понад шістдесят людей, і в значно меншому розмірі бізнесу модель, заснована на засобах масової інформації та консалтингу, не буде стійкою, оскільки вона не матиме всіх необхідних компетенцій.
Аттіла Ерос зазначив, що, хоча Fastbridge починав свою діяльність саме як інтернет-агентство, медіа значно розширилося за три роки, і сьогодні вони пропонують повний спектр цифрових, а в деяких випадках навіть офлайн, інтегрованих послуг. Тим часом їхні витрати на год змінились лише мінімально, чого вони досягли шляхом впорядкування організації та побудови нової структури. Аттіла бачить, що інтегрований (медіа-творчий) підхід має багато переваг, особливо в цифровій галузі. Наприклад, найбільш помітним результатом є швидший, безпечніший та точніший запуск кампанії. Будучи окремою цифровою компанією, вони можуть виходити на ринок з окремою стратегією, тоді як в рамках інших великих міжнародних мереж не існує незалежного цифрового підрозділу, тому ця сфера функціонує без стратегічних цілей.
За словами Андраша Туроцці, результатів можна досягти лише за допомогою відповідної команди професіоналів, і кількість таких людей сильно залежить від агентства. Існують агенції з мінімізації витрат, що є реалістичним, але далеко не перспективним підходом. Для споживачів, які мислять про якість, такий підхід не має шансів, сказав він.
4. Моделі компенсації
Моделі компенсацій показують тенденцію відомства засновувати винагороду на фактичних видатках, наскільки це можливо, з винагородою на основі результатів. Загалом, моделі, засновані на характеристиках, не є типовими.
За словами Тамаша Барни, щомісячна схема оплати найпоширеніша в них, яка визначається на основі команди, яка працює над клієнтом, і на цьому будується плата за успіх, визначена на основі KPI компанії, яка також множить відповідальність агенції за успіх.
Янош Гуляс заявив, що у випадку з MEC всі замовники мають усі елементи, засновані на характеристиках, у моделі, але екстремальний край не є типовим.
За словами Аттіли Ерőса, агентська група також обліковується в одному підрозділі, і в угодах є здебільшого частина, заснована на результатах, навіть у зв'язку з конкретним продажем. Частково моделі, що базуються на результатах діяльності, зазвичай визначаються на основі поінформованості про бренд, атрибутів іміджу, продажів або частки ринку і стосуються загальної винагороди за діяльність, а не лише цифрової частини. У такому випадку слід враховувати фіксовану винагороду та, у разі бажаного зміщення заздалегідь визначених показників, додаткову процентну плату, розраховану на основі витрат у ЗМІ.
5. Шановні вороги
Думки вже більш розділені щодо того, наскільки Google або Facebook є конкурентами агентствам, але більшість не розглядає їх як прямих конкурентів.
Янош Гуляс класифікував Google та Facebook як "вільних ворогів" і розглядає їх як конкурентів у сфері консалтингу, заснованого на знаннях, але тим більше у ЗМІ. На даний момент Аттіла Ерос не розглядає Google як прямого конкурента, а скоріше як медіаплеєр, яким важче керувати через його монопольне становище. Картина неодмінно зміниться найближчим часом, коли все більше служб Google використовуватимуть вітчизняні агентства/клієнти, замислюючись про світ (RTD) (з нами зараз), де Google також є головним гравцем майже з усіх боків екосистеми.
Андраш Туроцці нюансував картину, сказавши, що за останні роки в стратегії Google з агенціями відбулося багато змін. Google почав роботу 5-8 років тому, вдаривши статус-кво і спеціально позиціонуючись проти агентств, які надають консультаційні та дизайнерські послуги. Однак згодом він сертифікував керівників агентств і почав будувати відносини з агентствами. Сьогодні співпраця домінує, а не суперництво. Андраш сказав, що Google насправді не є агентським конкурентом, оскільки, хоча агентство є консультантом, Google є медіаплеєром. Подібна ситуація з Microsoft та Facebook, які тепер також стали головними партнерами агентств. Крім того, кампанії, що базуються на ефективності, що проходять через їх системи, часто починаються з продажів, а не з медіа-бюджету.
Замість резюме: Здається, є багато проблем із інакше не дуже старою моделлю агентства, і відповіді на це багато в чому схожі. Можливо, мій вибір був однобічним, можливо, кожна поїздка веде до Риму, але точно, конкуренція не буде меншою. Актори, які не додають вартості процесу, рідше починають і рано чи пізно будуть змушені це помітити.
Якщо вам сподобалась ця публікація, натисніть на позначку "подобається"!
Підписуйтесь на Rabbitblog на Facebook або підпишіться на отримання rss/сповіщення електронною поштою!