визначити

19.11. 2014 12:31 Пивоварня Erb з Банської Штявниці виробляє пиво вищого сорту. За якістю та ціною. Тому компанія прагне доставити її в готелі, ресторани та бари з найвищим рівнем обслуговування. Проблема полягає в тому, що менеджери Erb та оператори бізнесу не завжди можуть домовитись про те, що знаходиться на вищому рівні.

Коли «Ерб» почав свою діяльність півтора десятиліття тому, одним з перших клієнтів був готель з перспективним іміджем. Однак було встановлено, що в зонах, які гість зазвичай не бачить, підтримуючи чистоту, локони. "Тоді ми це просто помітили. У навколишньому середовищі, де обробляють пиво, повинна бути максимальна гігієна ", - згадує Люсія Гашпарова, директор пивоварні з питань стратегії та маркетингу та одна з її менеджерів.

Однак оператор готелю залишився задоволений рівнем гігієни, тому пивовари скасували з ним контракт. Але вони також навчились. З тих пір, як вони починають співпрацювати з компанією, один з топ-менеджерів пивоварні, який також є її власниками, зазвичай йде дивитись на неї інкогніто. "Щоб ми могли сфотографувати його на основі певних деталей", - пояснює Л. Гашпарова.

Л. Гашпарова: Якщо працівники знають, чому вводиться правило, вони поважають його Джерело: Мілан Давид

Орієнтуйтеся швидко

Таємні покупки, що використовуються для оцінки потенційного клієнта, є прикладом процесу, за допомогою якого компанії організовують свою діяльність. Немає необхідності шукати довгі причини, чому їм цікаво виконувати певну послідовність кроків із визначеними обов'язками осіб та обмеженнями часу у повторних заходах. Це підвищує продуктивність праці, підтримує задоволеність співробітників, покращує обмін внутрішніми ноу-хау, що в сукупності впливає на ефективність компанії та якість її виробництва. Стільки теорії.

Однак у цьому випадку це досить добре вписується в практику. "Чим більше працівників і підрозділів у компанії, тим важливіше для неї зберігати десь збережену інформацію, щоб окремі підрозділи могли спілкуватися між собою", - говорить Л. Гашпарова. Фінансовий директор та менеджер словацького відділення роздрібної мережі Billa Томаш Станьо додає, що внутрішні рекомендації також важливі через коливання, які відносно високі в секторі роздрібної торгівлі: "Нові працівники знають, як швидко зорієнтуватися, вони знають, що від них очікують свою позицію ".

Процеси є частиною загальнокомпанійських правил, таких як директиви про безпеку праці або заборона куріння у приміщеннях компанії. Деякі компанії вводять в оману, оскільки закон це їм показує, хоча це може бути для них не дуже важливим на перший погляд. Він визначає інших на основі досвіду, таких як таємні покупки в Ербе. А філії іноземних корпорацій, у свою чергу, значною мірою переходять від материнської компанії.

Глобальний та локальний

Це також стосується словацького законопроекту, який входить до німецького концерну Rewe та організаційно підпадає під його австрійське відділення Rewe International. Т. Станьо каже, що австрійська та німецька частини групи мають внутрішні правила щодо кожного виду діяльності, тоді як безліч видів діяльності є відносно широким: "У всіх країнах, де працює Білл, компанія має відносно однорідну структуру та уніфіковані основні процеси".

Т. Станьо: Роль менеджера процесу полягає в тому, щоб керувати колегами щодо того, як документувати процес та встановлювати стандарт компанії. Джерело: Billa

З іншого боку, деякі процеси відображають місцеву специфіку. Наприклад в логістиці. У Словаччині Billa має більшу частку прямих поставок, оскільки ще не створила такої логістичної структури, як в Австрії. Це також пов’язано з умовами інфраструктури: в Австрії частина логістики автоматизована, використовується власний автопарк та залізничний транспорт. Навпаки, правила та процеси в роботі магазинів вже гармонізовані, операції мають однакову структуру відділів та відділів.

Деякі особливості стосуються багатьох країн. "У рамках процесів розширення встановлюється уніфікована методологія затвердження нових проектів у Центральній та Східній Європі", - ілюструє Т. Станьо. Ця методологія, яка контролює, наприклад, відкриття нових магазинів, має на меті врахувати характер розвитку цих ринків порівняно з розвиненою Австрією, де Billa є підрозділом і має довгу історію.

Раніше в Біллі застосовувались відносно вільні правила при розширенні мережі магазинів. Місцеве керівництво практично прийняло рішення про будівництво нового заводу. "Теоретично це може призвести до корупційних дій, тому процес затвердження стандартизований", - говорить Т.Стато. Наприклад, Billa купує землю для магазинів переважно у власника, а не через вставні компанії. Проект повинен бути підписаний усіма менеджерами, щоб жоден з них не міг бути звільнений від відповідальності. Крім того, незалежні спеціалісти з Німеччини та Австрії коментують інвестиційний план, оцінюючи площі водозбору та готуючи зовнішній висновок експерта. "Якщо вона не погодиться, може статися так, що проект, про який хоче місцеве керівництво, де-факто закінчиться", - говорить Т. Станьо.

Деякі відмінності між місцевими та корпоративними правилами також базуються на місцевому законодавстві, хоча, пристосовуючись до правил Європейського Союзу, багато речей було уніфіковано в транснаціональних компаніях. У Словаччині існує (конкретний) закон про несправедливі умови у ділових відносинах, який також регулює систему платежів між постачальником та замовником. "Нам довелося локально адаптувати процес обробки рахунків-фактур, їх контроль та подальші платежі, щоб ми не потрапили в ситуацію, коли ми сплачуємо прострочену суму", - пояснює Т.Стато.

Бо це важливо

В Ербі, на відміну від Біллі, звичайно, вони не могли покладатися на методологічну підтримку багатонаціональної материнської компанії для створення внутрішніх правил компанії. Але її власники - родина Радовець - не нові для бізнесу. Глава сім'ї Едуард Рада довгі роки очолював пивоварню Steiger з Вихні, якою він володів.

Першим правилом, яке вони запровадили в Ербі, була система відвідуваності. "Хоча в той час у нас було лише чотири людини, ми знали, що будемо розширюватися і що чим раніше ми встановимо правила, тим краще буде", - згадує Л. Гашпарова. Тоді настав час робити бізнес, оскільки він розвивався найшвидше в компанії. Поступово додавались інші сфери: маркетинг, виробництво чи складування з урахуванням їх взаємозв’язку. Наприклад, обробкою замовлень від замовників займається пивоварня Štiavnica в окремих підрозділах, щоб менеджери могли відстежувати шлях кожного продукту, і щоб у бухгалтерському обліку не створювалася неправильна інформація.

Що, ймовірно, відрізняється від середовища транснаціональних компаній, в Ербі більшість правил не мають письмової форми. "Якщо ви зв'язуєте людей, якщо ви суворо наказуєте їм, як працювати, система змушує їх обходити", - вважає Л. Гашпарова. Він пояснює, що правила базуються на корпоративній філософії: "Нам вдалося працювати з людьми, для яких така філософія є природною".

Як приклад, він спостерігає дотримання гігієни на заводі: "Щоранку наш лаборант робить біологічні мазки не тільки з обладнання, з яким пиво контактує, але і з підлог". Це не потрібно жодному директива. "Керівник виробництва також перевіряє результати мазка щоранку. Отже, лаборант знає, що це важливо, і робить це автоматично », - говорить Л. Гашпарова.

Досвід приходить знизу

Можна очікувати, що така велика компанія, як Billa, має спеціалізований відділ з управління процесами. Але його робота полягає не в першу чергу в розробці нових правил. Поштовхом до визначення нового або оптимізації існуючого процесу можуть бути два напрямки. Зверху керівництва компанії або знизу - на основі імперії людей, які працюють в операції, наприклад, керівника департаменту. "Центральний менеджер процесів не має такої імперії. Його завдання в основному полягає в тому, щоб скерувати своїх колег щодо того, як документувати процес, як встановлювати стандарт компанії ", - додає Т.Стато.

Це може бути подібним у меншій компанії - принаймні з точки зору імпульсу. Хоча у них (поки що) немає центрального менеджера процесів в Ербі, створення нового правила також ініціюється керівником конкретного відділу. "Кожен, природно, прагне спостерігати за певною частиною компанії", - говорить Л. Гашпарова. Наприклад, керівник ресторану має огляд запасів на кухні, основний пивовар в свою чергу контролює виробництво, стан запасів, час дозрівання пива.

Одна справа - встановити правила, інша - забезпечити, щоб працівники їх також виконували. Як? "Це просто: контроль, контроль, контроль", - відповідає Л. Гашпарова. "Якби ми придумали директиву, що прибиральниця писатиме в туалетах ресторану, скільки разів на день вона там була, але її начальник не приходив перевіряти туалети навмання, це виглядало б точно так само, як і більшість заправок де така директива щасливо працює. І це абсолютно марно ", - вважає він. Повторює, що якщо працівники знають, чому існує правило, вони поважають його і не повинні знущатись над ним.

Навіть працівник у великій компанії, можливо, не зможе сховатися від правил, хоча це може здатися на перший погляд. Помилковий або відсутній крок у нижній частині організації може піднятися на вищий рівень управління. Наприклад, у Біллі процеси обігу рахунків-фактур у компанії чітко визначають, через кого проходять їхні руки. "Коли я отримую рахунок-фактуру на столі в якості менеджера компанії, щоб я міг підписати його для оплати, я точно бачу, чи дотримувалася послідовність людей, які мали це перевірити формально та фактично", - говорить Т.Стато.

Замкнене коло

Компанії не повинні задовольнятися визначенням і контролем процесів. Вони повинні постійно їх розвивати та оптимізувати. Наприклад, горезвісний метод кайдзен, який проник у весь світ Японії з другої половини 20 століття і конкурує з методом "управління і управління". Kaizen має на увазі постійне вдосконалення процесів малими кроками - на відміну від великих проектів організаційних змін. Kaizen також характеризується залученням працівників усіх рівнів, від генерального директора до рядового і працівника.

Кайдзен згадує, як вони підходять до вдосконалення процесу в Ербе, хоча працювали над цим інтуїтивно, а не застосовуючи досвід. "Якщо директиви просто копіюються на стіл і більше не працюють з ними, система падає", погоджується Л. Гашпарова. Він додає, що в Ербе, як сімейному бізнесі, кожен член керівництва піклується про свій відділ і майже щодня вони проходять правила та процеси та ловлять помилки. Пропозиції щодо вдосконалення можуть знову прийти знизу: «У нас вже є шістдесят співробітників, але ми з ними тісно контактуємо. У нас немає проблем із спілкуванням, тому що ідеї співробітників не доходять до нас. Якщо ми вважатимемо їх ефективними, ми застосуємо їх на практиці ".

Я також розумію управління процесами у материнській корпорації словацького Біллі як замкнене коло. Її спеціалісти регулярно контролюють роботу окремих підрозділів та визначають, чи відповідають вони стандарту Групи. Такий огляд може призвести до рекомендацій щодо усунення виявлених недоліків. Але на цьому все не закінчується. "Тоді ми це просто помітили. Аудиторська група перевірить, чи було внесено виправлення, одночасно повідомляючи про результат в штаб-квартиру групи ", - пояснює Т.Стато.

Удосконалення процесів у Біллі полягає не лише у виявленні слабких місць, а й у пошуку найкращих практик, які можна використовувати в інших країнах. Одним з таких проектів була оптимізація процесів у магазинах. Кожному відділенню Біллі в Центральній та Східній Європі було дано один процес, щоб нанести на карту його поточний стан та знайти метод оптимізації. Наприклад, у Чехії вони займалися адмініструванням замовлень, у Словаччині отримували товари на зберігання. "Кожен процес шукає найкращі практики, якими обмінюються країни. І тоді, відповідно до своїх власних умов, вони вирішують, чи застосовувати їх ", - підсумовує Т.Стато.

Що показує закон

Неможливо визначити на фіксованій основі, які внутрішні норми компанія повинна розглядати як юридичне зобов’язання. Вона завжди базується на індивідуальній оцінці компанії, вона пов’язана з предметом її діяльності, кількістю працівників, відношенням до приміщення, де здійснюється діяльність. Найбільш часто використовувані або оброблені нормативні акти включають:

У галузі трудового законодавства:

  • Наряд на роботу
  • Директива про використання дорожніх моторних транспортних засобів
  • Директива про забезпечення їжею та безалкогольними напоями, або надання їжі
  • Директива про створення та використання соціального фонду

  • Концепція політики охорони здоров'я та безпеки
  • Директива про заборону куріння та вживання алкоголю на робочому місці
  • Директива про водіння
  • У галузі захисту персональних даних
  • Проект безпеки

У галузі протипожежного захисту:

  • Стан пожежі
  • Правила пожежної сигналізації

ДЖЕРЕЛО: юридична фірма Soukeník-Štrpka