У наших попередніх роботах ми здебільшого розглядали особисті бренди самостійно, але не слід забувати про взаємозв'язок та взаємодію, що існує між особистим брендом менеджерів та компаніями та організаціями, якими вони керують.

бренд

Два американські професіонали у галузі зв'язку, Дейв Ульріх та Норм Смолвуд, стверджують, що лідери повинні будувати свій особистий бренд на корпоративному. У, можливо, дещо односторонньому погляді на Ульріха та Смолвуда, особистий бренд лідера є по суті не що інше, як корпоративний бренд, оптимізований для його особистості. Навіть якщо їхній підхід дискусійний (на моєму досвіді, особистий бренд набагато більш незалежний від корпоративного бренду), але варто звернутися до нього лише через важливість теми.
Статті та дослідження щодо особистого брендингу дуже рідко розкривають стосунки між керівниками компаній та їхнім брендом, хоча само собою зрозуміло, що жодне судження менеджера не може бути повністю відокремлене від організації, яку він чи вона очолює. Між брендами існує безперервна, безперервна взаємодія, що зазвичай помічається лише тоді, коли ми бачимо, що особа лідера помітно визначає корпоративний бренд, а насправді: корпоративну культуру. До відповідних прикладів можна віднести Стіва Джобса, ім’я якого на сьогодні є синонімом бренду Apple, або Джека Уелча, який залишив такий же глибокий слід у торговій марці General Electrics.

Дейв Ульріх та Норм Смолвуд також досліджують взаємозв'язок між лідерськими особистими брендами та корпоративними брендами у своїй статті "Вирівнювання фірми, лідерства та персональний бренд", але їх логіка прямо протилежна тому, що ми бачимо у випадку з лідером Apple або General Electrics. На думку авторів, лідерство особистого бренду повинно визначатися корпоративним брендом. Однак їхній підхід також є новим у тому, що вони запроваджують нову категорію особистого брендингу: лідерський бренд, який можна визначити як імідж керівників компанії у зовнішньому світі та співробітників. У своїй системі три бренди слідують один за одним, їх можна вивести один від одного, і всі три відображають очікування споживачів.

Ульріх та Смолвуд мають суттєву критичну позицію щодо того, що, на їхню думку, є загальною практикою побудови корпоративного бренду. Вони бачать, що менеджери все ще роблять помилку, виводячи свій бренд із важливих для них цінностей та очікувань. Замість того, щоб робити це на основі реальних потреб споживачів, що набагато частіше призведе до корпоративного бренду, який справді може перегукуватися з цільовими групами. На думку авторів, подібна помилка при створенні проміжного елемента "бренд-ланцюга", управлінського бренду, полягає в тому, що менеджери визначають бренд на основі власних цінностей та ідей, замість того, щоб будувати на корпоративному бренді на потреби споживачів.

Як позитивний приклад Ульріх та Смолвуд наводять Apple - на їх думку, американська ІТ-компанія ефективно і ефективно реагує на потреби споживачів в інноваціях та цифровій творчості як з точки зору корпоративних, так і управлінських брендів (і, звичайно, своїх продуктів та послуг).

В самому кінці ланцюга автори вважають, що унікальні компетенції та здібності лідера номер один - це саме особистий бренд генерального директора, який їх враховує та відповідає корпоративному та управлінському брендам. У думках Ульріха та Смолвуда бренд компанії та керівництво, таким чином, виконує роль фільтра - особисті якості та сильні сторони лідера номер один, які не сумісні з ними, на думку авторів, не є необхідними.

Значущість статті, на мій погляд, надається тим фактом, що вона порушила проблему взаємозв'язку між особистим брендом генерального директора та корпоративним брендом, але я б заперечував підхід авторів з кількох пунктів. Велике питання полягає в тому, чи можуть у постійно мінливих, невизначених ділових умовах, коли коливання часто зустрічаються серед керівників компаній, менеджери, судження яких практично невіддільні від компанії, яку вони очолюють, бути ефективними в довгостроковій перспективі. Мій особистий досвід полягає в тому, що це не так, але принаймні дуже важко змінити кар’єрний шлях, знайти нову посаду, якщо менеджер компанії не має самостійного, незалежного від компанії особистого бренду.
Я знав багатьох керівників підприємств, які не мали самостійного бренду (бо він їм не потрібен, або був би потрібен, але у них не було часу), і я, звичайно, не заздрив їм у ситуаціях, коли земля зісковзнула їм під ноги. На відміну від цього, я міг би навести низку позитивних прикладів, або з власної клієнтури, де саме ретельно побудований зовнішній імідж допоміг менеджеру компанії на нову посаду або підтримав його на абсолютно новій кар’єрній дорозі.

Звичайно, автори мають рацію, що управлінські персональні бренди можуть бути не повністю незалежними від корпоративних брендів, інакше обидва можуть стати ненадійними, але правда може бути десь посередині: менеджерам потрібно створити власний бренд, враховуючи цінності компанії І повідомлення. Якщо вони дійсно будують особистий бренд.