Рекомендувати документи

szsz

Худий розвиток: створення вартості або усунення втрат Університет Ласло Берені в Мішкольці

МАРКЕТИНГ І МЕНЕДЖМЕНТ 2015/2.

основою. Раппапорт (1986) визначає власний капітал як величину власного капіталу, що є різницею між вартістю фірми та ринковою вартістю її боргового фонду. Інші дослідники визначають вартість власності на основі вартості активів фірми або рівня наявного доходу (Matukovics 2004). З точки зору дослідження, детальне вивчення вартості акціонерів є менш актуальним, однак слід підкреслити, що вартість акціонера не може існувати без вартості споживача (Fónagy-Orva 2006). Концепція створення подвійної вартості (Chikán 2003) добре поєднує ці два аспекти, підкреслюючи необхідність задоволення потреб споживачів та досягнення прибутковості одночасно. Цінність та створення вартості є головними для ощадливого управління. Womack and Jones (2009) вказують на визначення вартості як на перший принцип, наголошуючи, що: • початковою точкою бережливого підходу є цінність, • лише (кінцевий) користувач, замовник може вирішити, що вважається цінністю, • визначаючи і створення цінності - це компанії.

він виступає в ролі центру, тому впливає на витрати, але його результати визначають загальну діяльність компанії. За таких умов намагання зменшити витрати є зрозумілим вирішальним у розвитку подій. З огляду на вищевикладене, у наступних розділах дослідження розглядаються три питання, припускаючи, що боротьба з втратами сама по собі недостатня для створення вартості: 1. Які умови та обмеження застосування ощадливого управління, як компанія може інтерпретувати методи та методи, які не відповідають усім умовам? 2. Що впливає на мотивацію компанії зосередитись на створенні нової вартості або усуненні збитків? 3. Як зосередитись на розробці продукції, тоді як бережливий підхід шукає можливостей для вдосконалення, в першу чергу, через дефіцит процесів?

У зв’язку із застосуванням методів ощадливих методів як у літературі, так і в практичних розробках домінує усунення втрат. Це безпосередньо відображає потяг до зменшення витрат як з точки зору вартості споживача, так і власника, але, оскільки помилки падають, збільшення задоволеності споживачів також позитивно впливає на приріст вартості споживача. На цьому тлі XX. особливості соціально-економічного розвитку 21 століття. Узагальнення масового виробництва спричинило за собою формування споживчого суспільства (Kopátsy 1992), але в процесі задоволення попиту споживач та виробник були відокремлені один від одного. Стратегічне управління отримало завдання узгоджувати цілі та ресурси, однак, компанії ділять обов'язки за функціональними підстратегіями. Незважаючи на центральну, інтегративну роль виробничої стратегії, вона лише опосередковано пов'язана з кінцевими споживачами, з бухгалтерської точки зору виробництво по суті є витратами-

МЕТОД І УПРАВЛІННЯ ТОЙОТА TOYOTA Виробнича система та метод Toyota Початковою точкою для ощадливого управління є виробнича система Toyota (TPS). TPS - це систематизований набір методів і прийомів, за допомогою яких Toyota організовує власні операції (рис. 1). Основи, стовпи та цілі вказують на гармонію між собою, але окремі елементи важко зрозуміти самостійно. Тот і Тот (2013a; 2013b) детально представляють японський шлях розвитку, який привів до успіху Toyota, включаючи прийняття західних (американських) методів масового виробництва та контролю якості. Мотивацією вдосконалення було виведення Toyota на той же рівень, що і продуктивність Ford у 1950-х. Завдання здавалося майже неможливим, оскільки відсутні умови масового виробництва, що переживались у США: феодальні традиції, географічні обмеження, гіамаркетинг та управління 2015/2.

провал зусиль по придбанню або промислова політика, заснована на підтримці вітчизняної промисловості як на сировинному, так і на товарному ринку, суперечила поставленим цілям. Рішення полягало в тому, що замість стимулювання управління виробництвом компанія зосереджувалась на виборі рішень (Ohno 1988), замість економії на масштабі, т.зв. Економіка вибору стала керівним принципом (Vörös 2010). Принципи методу Toyota виходять за рамки прямих питань управління виробництвом (довгострокова філософія, повага до людей, постійне вдосконалення), узагальнюючи стратегічні проблеми, які є ключовими для успіху, але їх не можна просто скопіювати.

Від Тойоти до ощадливого управління На додаток до jidoka (вбудована якість, безвідмовна робота), ефективність TPS (найкраща якість, ціна, час виконання, безпека та моральний стан) досягається за принципом "точно вчасно" (JIT), який не лише спрямований на скорочення термінів виконання, але й на беззапасне виробництво. JIT призначений для досягнення завдяки впровадженню рішень з управління виробництвом шляхом впровадження цілісного потоку (Sharma 2014, Shingo 1989). У цільній потоковій системі одночасно обробляється або збирається один компонент (блок). Насправді серії, розмір яких один, обробляються

Фігура 1. Система виробництва Toyota (заснована на Liker 2008, 57)

МАРКЕТИНГ І МЕНЕДЖМЕНТ 2015/2.

«Той факт, що логіка та ключові елементи рішення Toyota були та продовжують залишатися основою багатьох корпоративних розробок у всьому світі, можна простежити до його явного успіху, причому автомобільна промисловість приділяла особливу увагу у 1980-х. Автомобілі Toyota були дешевшими та надійнішими, ніж американські, таким чином, що не економили на них матеріалів, і це не було виправдано різницею в рівнях заробітної плати ".

вони вимагають під час здійснення діяльності, що призводить до очікування або можливості помилки та скрапу. Деякі заходи, хоча і не приносять цінності, можуть бути необхідними (наприклад, схвалення, ведення переговорів, захоплення інструментів), у цьому випадку слід домагатися раціоналізації та мінімізації. • Мурі: Хоча перевантаження людей та машин, як видається, збільшує продуктивність, воно в довгостроковій перспективі споживає ресурси (виснаження, хвороби, несправності), що призводить до проблем із безпекою та якістю, а в кінцевому підсумку призводить до несправних продуктів та незадоволених потреб споживачів. • Мура: поява нерівномірності в експлуатації і, врешті-решт, у кількості, що утворюється, що є результатом грязі та мурі, при цьому утворюється додаткова грязь.

ВТРАТА - ЗНАЧЕННЯ Джерела та форми збитків Набір інструментів бережливого управління забезпечує підтримку для постійного вдосконалення, але цілі - як досягти створення вартості - разом з якими компанія їх використовує, повинні бути уточнені. Toyota розрізняє діяльність, що створює цінність, та діяльність, що не створює цінності. Основні джерела збитків узагальнені в моделі 3M (або 3Mu) (Liker 2008): • Muda: діяльність, що не створює цінності, яка, наприклад, збільшує час виконання, надлишковий транспорт або переміщення

Перенесення акценту на створення вартості Згідно з інтерпретацією Toyota, цінність доповнює втрати. Бережливе управління вже починає з вартості у своїх принципах, перші два принципи - це визначення вартості та потоку вартості (Womack & Jones 2009). Їх пояснення узгоджується з японським підходом, і навіть визначення потоків вартості по суті фокусується на виявленні та усуненні джерел збитків. Внесок збитків та вартості до вартості замовника та власника є складним: зменшення збитків насамперед збільшує вартість акціонерів, але якщо-

МАРКЕТИНГ І МЕНЕДЖМЕНТ 2015/2.

Ці три елементи можуть бути доповнені факторами невігластва, тупості (Мусі) та некваліфікованості, непрограми (Мучі) (White 2013). Слід зазначити, що хоча метою усунення джерела збитків є збільшення вартості, дії з розвитку можуть мати побічні ефекти, що призводять до втрат в інших сферах. Кайдзен (Kato & Smalley 2011) використовує скрупульозні методи аналізу для вивчення системних ефектів саме для того, щоб їх уникнути, перед реалізацією пропозицій.

виділити. Однак у методологічних розробках 1980-х продуктовий підхід до аналізу вартості був відсунутий на другий план, і навіть більш очевидним було базуватися на технологічному підході, ніж стандартизувати управління якістю, оскільки він може описувати та контролювати роботу всіх компаній та інших організацій. Історія розробки найкращого прикладу застосовності методу. Робота Майлза та його команди розпочалася з практичного досвіду у другій половині 1940-х років у General Electric, за десятки років до поширення ощадливого управління. Під час Другої світової війни відсутність сировини з дорогоцінних металів змусила заводи розробляти замінники. Покупці не скаржились на модифіковані товари, тобто вони задовольняли їх потреби. Після війни вони повернулись до використання оригінальних, більш дорогих матеріалів (Fodor 2011). Виникло питання: чи потрібно надавати ту саму функцію дорожче? Майлз (1973) підкреслює, що це складний і методичний процес, який зосереджений на творчій роботі людини. Звичайно, створення цінності - це не просто робота інженера-конструктора, це і є

це впливає на компанію в цілому, на всі її процеси. Якщо ми не знаємо сподівань покупця та готовності платити, якщо є проблеми з фінансуванням виробництва та експлуатації, якщо немає належним чином навчених людей тощо, тоді ми не можемо говорити про створення вартості (Berényi 2014). Метод аналізу вартості може бути розширений для вдосконалення процесів, а також операційних процесів на додаток до послуг, пов'язаних з товарами. Оскільки останні є інструментами для задоволення потреб “споживачів” у компанії, вони, по суті, належать до категорії товарів та послуг. Цілі, очікувані наслідки та деякі підзадачі аналізу вартості узгоджуються зі специфікою методу Toyota та ощадливого управління (рис. 3), що надає можливість інтегруватися в набір інструментів постійного вдосконалення, посилення орієнтації на товар. ЧЕРЕЗ СТВОРЕННЯ ЦІННОСТІ - МОЖЛИВОСТІ Використання методів та інструментів ощадливого управління є (знову) популярним сьогодні, оскільки воно пропонує значні можливості економії. Це являє собою нову філософію управління для більшості компаній, але для успішного застосування необхідно прийняти рішення,

Малюнок 2. Функція, вартість, вартість (Papp-Varga 1989, 28)

МАРКЕТИНГ І МЕНЕДЖМЕНТ 2015/2.

Малюнок 3. Ефекти аналізу вартості (Körmendi 2010, 57)

яким шляхом ти йдеш. Звичайно, мова не йде про відсутність необхідності мати справу з продуктом у випадку орієнтації на процес, або успіх усунення втрат позбавляє вас завдання знайти нову цінність. Навпаки, основна увага повинна бути зосереджена на їх гармонізації та закладанні основ системних управлінських рішень. На основі орієнтації на процес та продукцію та інтерпретації підходів на основі збитків та вартості для даної компанії слід розробити відповідну стратегію та інструменти. Це завжди можна зробити індивідуально, виходячи із знання цілей і можливостей компанії, але, не претендуючи на вичерпність, можна викласти вказівки: • Якщо компанія виробляє мало і стандартну продукцію, працює з відносно стабільним попитом,.

• Аналогічним чином, увага повинна бути зосереджена на процесах та усуненні збитків, якщо компанія не впливає на параметри товару з інших причин (вона виконує підрядні роботи, виробляє за ліцензією тощо). • Якщо компанія випускає найрізноманітнішу продукцію, особливо якщо вона виробляє невеликі обсяги, вигоди від вдосконалення процесів можуть відставати від орієнтованого на продукт розвитку. • У літературі описується ряд методів і прийомів для вдосконалення процесів, але в компаніях, де вони не можуть або не хочуть приділяти достатньо уваги картографуванню процесів або де інструменти вимірювання продуктивності чи людські ресурси відсутні, можна очікувати лише обмежених результатів при виявленні збитків. МАРКЕТИНГ І МЕНЕДЖМЕНТ 2015/2.

МАРКЕТИНГ І МЕНЕДЖМЕНТ 2015/2.

МАРКЕТИНГ І МЕНЕДЖМЕНТ 2015/2.

nal of Management Technology Management, XX 1, pp.113-29 Tóth L. - Tóth Cs. L. (2013a), “Справжні основи ощадливого управління - традиція та адаптація, частина 1”, Угорська якість, XXII 2, 17 -25. старий. Tóth L. - Tóth Cs. L. (2013b), “Справжні основи ощадливого управління - Традиція та адаптація, частина 2”, Угорська якість, XXII 3, 25-32. старий. Vörös J. (2010), Управління виробництвом та послугами, Будапешт: Akadémiai Kiadó Wilson, M. M. and Roy, R. M. (2009), “Надання можливостей для ощадливих закупівель: модель консолідації для малих та середніх підприємств”. Журнал управління виробничими технологіями, XX 6, с. 817-833 Womack, JP - Jones, DT (2009), Lean Approach, Будапешт: HVG Publishing Zeithaml, VA (1988), “Сприйняття споживачами ціни, якості та вартості: Модель кінцевої моделі та синтез доказів ”. Журнал маркетингу, 52 с.2-22

Ласло Берені, доктор філософії, доцент [захищено електронною поштою] Університет Мішкольцького інституту управління

МАРКЕТИНГ І МЕНЕДЖМЕНТ 2015/2.