бережна

Бережливий підхід до реорганізації та розвитку процесів

Що ми дізналися з кризи? Досвід кризового опитування

У 2009 році співробітники компанії «Квалікон» провели обширне опитування щодо найкращих практик для вивчення наслідків економічної кризи та ефективності застосовуваних заходів з врегулювання криз. Всього в опитуванні взяли участь 22 компанії та заповнили детальну анкету. Середній дохід від продажу опитаних компаній, переважно на позиціях постачальників, зменшився з 2008 по 2009 рік на 34,1%, кількість працівників зменшилась на 18,3%, а зменшення запасів склало 16,3%. В ході опитування ми детально вивчили застосування та ефективність кожного заходу з врегулювання криз.

Досвід опитування показав, що більшість вітчизняних компаній були «жертвами» економічної кризи, і більшість компаній, які брали участь в опитуванні, сильно постраждали від економічного спаду, на який вони змогли відповісти в першу чергу різким зменшенням витрат .

  • Найзначніше зменшення продажів зазнали автомобільні постачальники та будівельні компанії.
  • Кількість працівників та обсяги продажів зменшились більше у випадку компаній, що належать Угорщині, ніж у випадку іноземних.
  • Освіта усюди суттєво знизилась (середня зміна: -48,7%)
  • Більшість компаній стримували інвестиції та інновації
  • Там, де існували строкові трудові контракти та скорочення запасів та заробітної плати, було простіше підтримувати ліквідність.
  • Кайзен і заходи зі зменшення втрат допомогли зменшити виробничі запаси.
  • Прострочена дебіторська заборгованість різко зросла (+ 200%)
  • Першими звільнили контрактників, підрядників, що працюють на певний термін.

Кожен захід управління кризисними ситуаціями вивчався у 9 областях:

  • Стратегічні рішення (злиття, поглинання, продаж, ліквідація, залучення капіталу)
  • Збільшити дохід від продажів (Акції, тендерні ресурси, ринкові закупівлі, більш інтенсивний маркетинг, продаж запасів .)
  • Зниження витрат на заробітну плату (Скорочений робочий тиждень, заморожування заробітної плати, зменшення заробітної плати, перерва, зупинка, скорочення розміру .)
  • Зниження витрат субпідрядників (зниження ціни, залучення підрядників, зменшення кількості субпідрядників, переукладання умов контракту)
  • Реорганізація, організаційна трансформація (Реорганізація, трансформація процесів, злиття робочих функцій, зміна якості робочої сили)
  • Ефективність, зменшення втрат (бережливе впровадження, програма зменшення брухту, BPR, Kaizen - програма зменшення втрат, JIT, програма зменшення запасів .)
  • Залучення ресурсів (залучення капіталу, подолання позики, пошук більш сприятливих банківських умов, пошук нових джерел фінансування)
  • Підвищення ліквідності (збільшення терміну оплати постачальникам, факторинг, сконто, управління ризиками клієнтів, стягнення дебіторської заборгованості, перепланування інвестицій)
  • Залучення зовнішньої підтримки (антикризовий менеджер, зовнішній консультант, юридичний радник, центр зайнятості, використання державної підтримки.)

Ефективність заходів з врегулювання криз:

  • Зокрема, заходи із заробітної плати та заходи щодо зменшення витрат субпідрядника, а також заходи ефективності довели свою ефективність на основі оцінок.
  • Менше було можливостей для стратегічних заходів, заходів із залучення доходів та збору коштів.
  • Застосування методів Lean та Kaizen, зменшення витрат на брухт та відходи та збільшення днів оплати постачальників виявилися ефективнішими, ніж компанії з вищими матеріальними витратами.
  • Для компаній з вищими витратами на заробітну плату головним чином характеризувався центр зайнятості, використання юрисконсультів, усунення надурочних робіт та зменшення витрат на навчання.
  • Більші компанії частіше користувались державною підтримкою та юридичними порадами, а також перекривали позики та ефективніше продавали матеріальні активи та запаси.
  • Менші компанії більше характеризувалися якісними змінами робочої сили, раціоналізацією та використанням гнучкої багатофункціональної робочої сили.
  • Компанії, що використовують методи Lean, Kaizen, JIT, мали кращий оборот запасів і швидше відновлювали ліквідність.
  • Більше половини компаній зміни також спричинили трансформацію існуючих процесів.
  • Більш інтенсивний маркетинг та інновації виявилися ефективнішими, ніж виробники кінцевих продуктів та постачальники послуг (у випадку компаній, які займають позиції постачальників, було порівняно мало можливостей збільшити продажі в умовах посиленої конкуренції).
  • Значна кількість компаній звернулася до державної підтримки.


За результатами опитування ми організували Форум найкращих практик за участю понад 40 керівників підприємств, де ми спільно шукали найкращі практики та оцінювали ефективність заходів з врегулювання криз. На основі досвіду Форуму можна виділити дві групи компаній.

  • Реагуючі компанії, яких несподівано вразила криза, часто мали змогу зосередитись насамперед на заходах щодо скорочення витрат та короткостроковій фінансовій рівновазі, відповідно до очікувань центрального фінансового управління.
  • Проактивні компанії, які до кризи вже мали план антикризового управління, мали змогу швидко і рішуче приймати рішення, виходячи зі своїх планів, намагаючись використати кризу як можливість розвинути свої можливості (людські ресурси, процеси), збільшити свою частку на ринку.

Досвід показує, що компанії, які пережили кілька подібних криз у минулому, вчилися на них, постійно впорядковували свої процеси та організацію та постійно зменшували свої втрати відповідно до філософської філософії, виявили, що криза стала легшою.
Кризи - це обмеження адаптації в житті організацій, на які компанії повинні реагувати відповідно, якщо компанія навчиться цим можливостям, легше буде відповісти на подібні виклики та їх наслідки наступного разу. Вони менше виводять компанію з рівноваги.

Завжди повинні бути два рівні реакції на кризу або проблему:

  • Короткотермінова реакція, яка є в першу чергу симптоматичним лікуванням і спрямована на зменшення короткочасних наслідків проблеми, але, як правило, не усуває справжню причину.
  • Більш довгострокова реакція, більш серйозний аналіз, має на меті знайти та усунути основні причини (основні причини) проблеми. Саме на цьому рівні може відбуватися організаційне навчання та розвиток здібностей, що готує компанію до уникнення подібної проблеми або її вирішення пізніше.

Бережливий підхід до розробки процесів

  • Ми виконуємо завдання неправильно або виробляємо брухт, ми повинні виконати завдання знову
  • Якщо ми виконуємо завдання складно, у кілька кроків, з декількома ходами та адміністраціями,
  • Завдання, що виконуються кілька разів паралельно
  • Якщо ми переробляємо, ми виконуємо дії та завдання, які не були потрібні замовнику
  • Надлишок запасів, його накопичення (в якому наші гроші пов’язані)
  • Простій, непотрібне очікування, коли ми платимо за ресурси, але не можемо їх ефективно використати.
  • Невикористані потужності, площа, ресурси, можливості
  • Непотрібне перевезення, пересування, подорожі

З цих втрат, мабуть, одним з найбільших потенціалів виробничих компаній є запаси, де витрати складають близько 60% від вартості матеріалів.
Однак сервісні компанії мають найбільший потенціал для зменшення заробітної плати та накладних витрат, і ми досліджуємо, як використання наявних потужностей (людські ресурси, ІТ, космос) відповідає змінам потреб ринку у просторі та часі.
Суть філософії Lean полягає в тому, що, постійно усуваючи втрати, вона скорочує час обороту процесу створення вартості (і запасів у виробництві, ресурсів, задіяних під час служби), тому ми можемо ефективно, швидше та гнучкіше реагувати на потреби споживачів, таким чином значно підвищуючи конкурентоспроможність нашої компанії та швидкість обороту капіталу всередині компанії.

Підхід, орієнтований на потоки вартості, не охоплює простого скорочення витрат (наприклад, на -10%), а систематичного переосмислення діяльності, необхідної для задоволення потреб споживачів та їх потреб у ресурсах, у наших процесах та операціях. втрат, що призводить до обґрунтованих, економічно ефективних та економічно ефективних довгострокових скорочень витрат відповідно до реальних потреб та можливостей.
Бережливе впровадження - це не просто зниження витрат, але розвиток потенціалу, який допомагає компанії використовувати гнучкі та ефективні ресурси відповідно до потреб ринку.
Найкраща виробнича система Toyota, також відома як Lean Management, виявилася найуспішнішим рішенням у підвищенні конкурентоспроможності компаній в автомобільній промисловості, ефективно поєднуючи методи, необхідні для створення якомога більшої цінності для споживачів та власників, та введення її в єдині філософські рамки. два.


5 принципів бережливого управління (Джеймс Вомак, Деніел Джонс, 1996):

  1. Необхідно визначити, які види діяльності з доданою вартістю та не з доданою вартістю мають відношення до замовника
  2. Визначте ланцюжок усіх видів діяльності, необхідних для виробництва товару або послуги, потік вартості та визначте збитки.
  3. Потік вартості повинен здійснюватися безперервно, без перерв, відволікань або зупинок
  4. Виробляйте лише те, що вимагає замовник, коли замовник цього вимагає: Спроектуйте систему тяги
  5. Досконалості слід постійно домагатися шляхом постійного виявлення та усунення втрат.

Можливість Кайдзен (втрата)

в порядку

Пропозиція

Товар буде на полиці пізно

Процес надходження відбувається вручну на складі, і папери розсилаються лише в другій половині дня і не можуть бути вивантажені, поки вони не будуть отримані.

скануйте квитанції на складі, щоб процес не переривався, отримані товари були негайно видимими та опублікованими.

Товар відсутній на полиці

Немає в наявності. Товари прибувають із запізненням, ми замовляли їх пізно.

Встановіть мінімальні рівні запасів, щоб врахувати зміни в попиті та час поповнення.

У системі ми спостерігаємо вичерпання продуктів на складі. Ми замовляємо лише на основі втрати ваги, а не на основі змін у реальних потребах клієнта.

Повинна бути можливість реєструвати потреби клієнтів та запити в системі, на основі яких потім можна формувати замовлення.

Дефектний товар буде на полиці

Поставлений товар несправний. Ми не помітили, що поставлений товар був несправним.

У зону продажів слід вносити лише хороші товари, під час отримання та демонстрації товарів ми перевіряємо бездоганність, цілісність, комплектність.

Товар є в наявності

Тривалий час отримання (отримання квитанції), продавці повідомляються із запізненням про те, що товари можуть бути відвантажені.

Можна наочно побачити, які товари ми вже отримали, негайно відобразити отримані товари в системі на складі для продажу.

Доктор Балаз Немет,
Керуючий директор
Kvalikon kft.