діаспори та культури басків

робочі місця

  1. Почніть
  2. Новини
  3. "MCC не буде переїжджати і продовжуватиме створювати робочі місця в країні Басків". Президент Mondragón Corporación Cooperativa запевняє, що, хоча деякі виробничі лінії переміщуються за кордон, жоден завод не буде закритий (у Діаріо Васко)

Новини

"MCC не буде переїжджати і продовжуватиме створювати робочі місця в країні Басків". Президент Mondragón Corporación Cooperativa запевняє, що, хоча деякі виробничі лінії переміщуються за кордон, жоден завод не буде закритий (у Діаріо Васко)

За свої 50 років група Mondragón зазнала вражаючих змін. Чи є про що шкодувати?

Зовсім навпаки. Ви повинні бути задоволені досягнутим. Ми створили робочі місця та багатство та ефективно сприяли розвитку країни Басків. Наприклад, у Гіпузкоа MCC становить 7,1% загальної зайнятості та 16,1% зайнятості в промисловості. Ми вносимо 7,6% доданої вартості на території, 16% промислового ВВП, 33% промислового експорту та 21,4% промислових інвестицій. Крім того, 6% доходу Казначейства Гіпузкоана надходять від компаній MCC. Я думаю, це пишатися.

Чи є тема, яка очікує на розгляд?

Ми повинні перенаправити те, що пов'язано з участю працівників дочірніх підприємств за кордоном. Той факт, що велика частка співробітників групи працевлаштована іншими, є поза тим, що знаходиться поза нашими цінностями та принципами. Це було наслідком стрімкого зростання, яке ми мали в останні роки.

Скільки відсотків робітників є членами кооперативу, а скільки зайнято?

В Еускаді ця частка становить 80% -20%. В решті Іспанії, неповнолітніх та за кордоном, членів кооперативу навряд чи є. Це означає, що в даний час у MCC працює більше зайнятих робітників, ніж членів кооперативів.

Чи не це спотворює основоположні принципи групи?

Не завжди працівник може стати партнером. По-перше, тому, що потрібен початковий вклад капіталу, який не кожен може або бажає взяти на себе. А зростання за кордоном зумовлене багатьма факторами (ідіосинкразія країни, швидкість, різний відсоток участі у компаніях.) А це означає, що ми не можемо вибирати. Коли вам потрібен капіталістичний партнер для імплантації, формулу кооперації не можна накласти. Спочатку ми повинні адаптуватися до умов навколишнього середовища. Тоді буде час опублікувати нашу модель та шукати формули участі. Найголовніше - це почати процес, і ми його вже розпочали.

Вони вже деякий час заявляють про свій намір знайти формули, щоб максимально прирівняти становище працівників дочірніх підприємств до стану членів кооперативу. Чи буде модель, реалізована в Ероскі, застосовуватися у дочірніх компаніях, тобто працівники, які беруть участь у компанії та керують нею через компанію (Gespa)?

Gespa - це діюча модель, яка відповідає на те, що ми шукаємо. В Іспанії застосовується не тільки в Ероскі, але і в Лагуні Аро Сегурос. Але за кордоном кожна компанія та кожна країна мають різні обставини. Ми повинні адаптувати наші наміри до законодавства, звичаїв та звичаїв кожного місця. Те, що ми зробили до цього часу, - це затвердити на конгресі загальну політику дій, спрямовану на те, щоб працівники дочірніх підприємств мали якнайбільше схожість з членом кооперативу, що бере участь у капіталі, результатах та управлінні компанією. Наша мета полягає в тому, що через п’ять років 30% іноземних робітників будуть певним чином брати участь у компанії.

Незалежно від робочих ситуацій, чи досягнутий розмір спричинив нехтування іншими принципами співпраці?

Абсолютно. Вони залишаються повністю чинними, за винятком, згаданим для дочірніх компаній.

Хіба керівництво та влада, що приймає рішення, все більше не спирається на правлячу меншість, залишаючи простою теорією концепції участі та рівності робочого партнера?

Можливо, що член кооперативу має певні труднощі бачити всю корпорацію, і саме тому ми вдосконалюємо свою участь та інформаційні системи. Але його кооператив живе як раніше, як з точки зору інформації, так і участі. У MCC ми продовжуємо практикувати принцип «одна людина, одна обітниця». Щодо групи, найважливіші рішення приймаються Генеральною Асамблеєю. А ті, хто туди не потрапить, до Ради керуючих, яку обирають усі партнери абсолютно демократичним способом. Це вибори з відкритими списками. Кандидатами можуть бути всі партнери. Очевидно, що і Генеральна Асамблея, і Рада керуючих гарантують участь робітників.

Вони готують зміну організаційної моделі. Чи є щось, що не працює?

Зміни зумовлені необхідністю адаптації та, якщо можливо, передбачення змін, що відбуваються у світі та економіці. Ця ініціатива має три основні цілі: поліпшити конкурентоспроможність кооперативів, краще скористатися синергізмом між кооперативами та створити робочі місця з більшою доданою вартістю.

Як відбуватимуться зміни?

Ми створили Промислову раду для досягнення кращої координації між компаніями та сприяння взаємодії. Ми також створюємо те, що ми називаємо групами взаємних інтересів, своєрідними асоціаціями між кооперативами різних підрозділів із спільними проектами. І ми просуваємо центр для просування нових видів діяльності з метою просування компаній у нових секторах, таких як відновлювані джерела енергії, охорона здоров'я та біологічні науки, телекомунікації та повітроплавання.

Коли?

Ми хочемо схвалити зміни на з’їзді в жовтні 2005 року, а реалізувати їх у 2006 році.

Чи зміниться і система корпоративної організації?

Ні. Організація буде дуже схожа на поточну. Зміни покликані поліпшити роботу промислової групи.

Як ви бачите MCC через п’ять років?

Складно складати довгострокові прогнози, але я передбачаю дедалі більше спеціалізовані кооперативи, що мають більше клієнтів і в яких і надалі буде практикуватися примат праці над капіталом.

І з більшою частиною виробництва в інших країнах.

Коли ми оселяємося за кордоном, ми робимо це, в основному, для виходу на нові ринки та набору ваги на світовому ринку та для супроводу наших клієнтів у їх розширенні. Ми розпочали процес інтернаціоналізації майже 25 років тому і мусимо розвиватися, щоб залишатися конкурентоспроможними.

Вони визнали, що частину того, що вони сьогодні виробляють у країні Басків, доведеться виробляти в інших країнах, особливо в Китаї.

Ми будемо запускати певні виробничі лінії, які тут вже не є конкурентоспроможними. Жодна справа не збирається закриватися. MCC не буде робити жодного переїзду.

Чи вплине це на зайнятість?

З 1998 року в MCC ми створили понад 26 000 робочих місць, з них 11 100 були в Еускаді та Наваррі. Лише в промисловій зоні, яка, як видається, найбільше загрожує, у Еускаді та Наваррі створено стільки робочих місць (близько 5000), скільки за кордоном. Ми вирощуємо на вулиці, щоб продовжувати рости вдома. І це триватиме ще довгі роки. Звичайно, позиції, які ми створимо в майбутньому, будуть висококваліфікованими (інженери, економісти, дослідники). Низькокваліфікована промислова зайнятість перелічена в країнах Басків.
Вони також заявили про намір збільшити кількість покупок у Китаї. Чи не вплине це на кооперативи, які є постачальниками інших кооперативів?

Ми знаходимося на відкритому ринку, і кожна компанія купує там, де це здається найбільш конкурентоспроможним. У MCC немає замовлення на покупку в інших компаній групи. Наші компанії-постачальники, як і інші, повинні підвищити свою конкурентоспроможність, впроваджуючи інновації та пропонуючи найкращі післяпродажні послуги.


ЦЕГО РОКУ, ЛІПШОГО, ніж 2003, І 2005 НА РАХУ ЄВРО

М.А.А. Хесус Катанія вітає себе, бо цей рік був "кращим, ніж минулий" для MCC. Серед усіх секторів виділяється відновлення верстатів, яке через кілька років із падінням виробництва "здається, повертається", тоді як інші важливі сектори, такі як автомобільний сектор, "підтримують дуже хороші результати".

На 2005 рік президент кооперативної групи посилається на прогнози аналітиків, які прогнозують вправу "подібну до цієї". Серед загроз, які загрожують компаніям, він вважає, що, окрім зростання цін на нафту або сталь, найбільше шкоди компаніям групи може надати курс євро до долара, оскільки промислова група MCC продає в доларовій зоні 30% його товарообіг.

(опубліковано 03-10-2004 в El Diario Vasco de Donostia-San Sebastián)