Time Час читання: 9 хвилин

У першій частині цього допису в блозі ми поділилися незвичайною історією Жана-Франсуа Зобріста про те, як він став генеральним директором FAVI і чому він скасував командно-адміністративні структури організації.

У цьому розділі ми розглянемо, як FAVI реорганізувала свою організаційну структуру і як це призвело до вражаючих результатів.

favi

Але, як зауважив Жан-Франсуа, це його особистий рахунок, розповідь якого він просто прагне надихнути інших, а не надати практичний приклад для копіювання. У своїй заяві: Я твердо переконаний, що не існує універсальних зразків, як не існує вірного рецепту, як вдихнути душу в колектив. Найбільше, що ми можемо зробити, це уважно слухати розповіді та історії інших людей і черпати натхнення в них.

Зміни починаються

➔ Його припущення, що його слід вважати хорошим, і його неприємний досвід із зламаною газонокосаркою спонукали Жана-Франсуа повністю змінити свою організаційну структуру. Жан-Франсуа згадував цей період наступним чином: я знав, що для того, щоб стати організацією, яка швидко реагує на зміни, робітники самі повинні приймати рішення на місці, на виробничому заводі. Я думаю, хороший працівник, який готовий проявити ініціативу. Всі наші співробітники завжди проявляли ініціативу вдома, але головною метою нашої організаційної структури було відмовити тих самих співробітників проявляти будь-яку ініціативу.

Я подумав, що мені потрібно зруйнувати цю структуру, і придумав новий вид організаційної структури, що базується на так званих міні-заводах. Ця нова структура складалася лише з двох рівнів: операторів та менеджерів.

Дорога до змін

Seems Шлях до змін, здається, прокладений постійним прагненням кращого майбутнього. Жан-Франсуа продовжив: Якщо ми очікуємо, що інший бік річки, якого ми ніколи раніше не бачили, буде прекрасним, ми не можемо дочекатися переходу через річку. Але як ми туди потрапимо? У цьому випадку у нас попереду два шляхи.

Якщо ми обираємо перший шлях, тоді лідери племен відвідують представників інших племен, які раніше успішно переправились через річку, щоб навчитися у них, як будувати міст. Фахівці племені черпають натхнення на прикладі вже побудованих мостів, а потім складають плани на будівництво власного мосту з урахуванням особливостей даної річки. Потім вони будують міст, яким потім може користуватися все плем’я. Однак одним з основних недоліків цього традиційного методу, який чудово працює, є тривалий час, необхідний для попереднього вивчення, проектування та будівництва мосту, оскільки в цей час форма річки, русла та берега може навіть змінюватися, що тоді це може призвести до того, що ми не потрапимо точно там, де маємо бути згідно плану, складеному на початку процесу.

Попереду друга дорога і підхід, що відрізняється від першого, можна описати наступним чином: Коли вожді вирішать, що час переходити, племя починається. По-перше, ми шукаємо камінь, на який ми можемо наступити і рухатися звідти. Якщо камінь може відчувати себе недостатньо стійким, ми більше не будемо його використовувати і шукатимемо більш стійкий. Закінчивши це, ми знаходимо свій другий камінь, потім третій, четвертий тощо. Якщо ми не зможемо знайти більше каменів, на які можна наступити, ми повернемось трохи назад і спробуємо знайти шлях звідти.

Просуваючись вперед, ми завжди будемо використовувати нові розробки та винаходи, тому ми швидше дійдемо до пункту призначення, а сама дорога визначить наше точне призначення. Ми точно знаємо, куди йдемо, а не як туди дійдемо.

Коли Жан-Франсуа вирішив запровадити нову організаційну структуру, він сказав своєму плану бригадирам: «Відтепер ми не будемо говорити людям, що їм потрібно робити, нам потрібно керувати. Ми більше не роздаємо винагороди чи догани, але показуємо хороший приклад. Ми не контролюємо своїх працівників, ми допомагаємо їм вимірювати власні результати. Як усе це? я не знаю.

Мені відомо лише те, що ми маємо величезні можливості в своїх руках, оскільки маневрений простір для більшості організацій зведений до мінімуму акціонерами, які хочуть брати участь у всіх рішеннях, що стосуються організації. На відміну від цього, у нас є один акціонер, який дає нам вільні руки робити все, що ми хочемо, звичайно, в рамках законності. Наше єдине, щоб усі ми домовились про те, що хочемо робити. Це насправді не так складно ".

Неформальна мережа міні-заводів

➔ Жан-Франсуа а мережа міні-заводів придумали, що всі вони працюють і працюють разом, щоб якомога краще обслуговувати клієнтів. Середній міні-завод складається з 20-35 операторів та його менеджера. Міні-фабрика працює виключно для одного замовника або конкретного товару. Кожна міні-фабрика має свій колір і фарбує свої машини в цей колір, але деякі навіть виставляють власний логотип замовника. Кожна група, яка складає міні-фабрики, обирає свого керівника. Менеджером може бути обраний лише оператор, який працює на заводі кілька років і якого вважають досвідченим та визнаним менеджером, але його кваліфікація не має значення.

Керівники повинні приймати всю відповідальність та важливі рішення, маючи на увазі всіх членів групи. Серед іншого, керівники вирішують питання заробітної плати, відпусток, відбору, найму, навчання та освіти нової робочої сили. Ці менеджери безпосередньо контактують із клієнтами і користуються повною незалежністю в цьому процесі. Вони не є і не можуть зазнавати впливу чи тиску з боку керівництва компанії. Менеджери підпорядковуються виключно клієнтам та їх операторам, нікому іншому в компанії.

Прогрес крок за кроком

➔ Ідея міні-фабрик спочатку не була зрілою, а скоріше результатом постійного розвитку, який змінювався і розгортався крок за кроком. Жан-Франсуа продовжив: Лише згодом я зрозумів, що насправді створив нову роль. Обов'язки менеджерів, на які я покладався в своїй роботі. Усі водії раніше були фабричними працівниками, які мали принаймні три роки досвіду роботи на певній машині. Усі вони були молодими (20-25 років) і дуже захопленими. Ми були в тісних робочих стосунках, тому я добровільно чи ненавмисно виключив оперативні завдання колишніх майстрів із системи.

Оскільки бригадири виходили на пенсію один за одним, ми вирішили нікого не наймати на їх місце. З часом ми дійшли до того, що унікальна структура, яку ми розробили, складалася лише з двох ієрархічних рівнів на виробництві: операторів та їх менеджерів. Але ми потрапили сюди дуже повільно. Через роки залишилось лише кілька старомодних бригадирів, яким було важко відмовитись від контролю, але зрештою всі вони прийняли зміни, здебільшого піддавшись єдиній волі організації працювати по-іншому. Однак, незважаючи на те, що ми на той момент не знали, що нас візьме це нововведення, тим часом не йшлося про звільнення когось.

Мені потрібно було лише встати перед колишніми бригадирами і зібратися з усією сміливістю, щоб сказати їм: «Мені соромно визнати це перед вами, але за ці роки я дозволив вам робити свою справу, не чекаючи від вас цього. вдосконалюватися в процесі. Я пропоную вам змінити це зараз. Я віддаю все і залишаю вам достатньо часу, щоб стати на шлях, який робить роботу більш конструктивною з вашої власної точки зору, а також організації. Звичайно, ніхто не торкнеться вашої зарплати та вашої посади ».

Міні-заводи вільно працюють в рамках неформальної мережі фабрик, без будь-якої центральної координації, яку найкраще порівняти з екосистемою окремих клітин, в якій клітини завжди можуть знайти спеціальні рішення проблем, з якими стикаються клієнти, або через зміни на ринку. Деякі особливості міні-фабрик роблять їх надзвичайно ефективними, адаптивними та продуктивними. Жан-Франсуа базував ці риси головним чином на тому, що він називав "чотирма принципами повії".

"Я знав, що для того, щоб стати організацією, яка швидко реагує на зміни, працівники самі повинні приймати рішення на місцевому рівні, на виробничому заводі".

Чотири принципи повії

  1. показати себе. Якщо ви замкнетесь у своїй кімнаті, нових клієнтів ви не отримаєте. За це треба показати себе. Покажіть себе своїм клієнтам, потенційним клієнтам, своїй родині, друзям, меру міста та всім, хто може вам принести користь.
  2. Зробіть себе сильним, щоб привернути увагу до себе. У FAVI вони роблять те саме, що означає, що машини постійно чистять і фарбують у яскраві кольори.
  3. Є одна або дві спеціальності, які відрізняють вас від решти. Не можна заперечувати, що якщо повія не може запропонувати більше або зробити більше, ніж можна отримати вдома, тоді всі залишаться вдома. Це працює так само в інших сферах. Разом вам потрібно спробувати щось інше, запропонувати більше своїм клієнтам.
  4. Не заражайте своїх клієнтів. Якщо ви все-таки передасте хворобу їм, ви втратите не тільки своїх заражених клієнтів, але й своїх друзів. І зрозуміло, що незалежно від того, як ви одужаєте, ваші клієнти більше не захочуть ризикувати з вами, а відтепер скоріше підуть в інше місце.

Результати

➔ Для Жана-Франсуа дохід є основним ресурсом прогресивної організації. За словами Жана-Франсуа: Гроші не повинні бути головною метою компанії, а її головним джерелом, так само як дихання є джерелом життя. Гроші означають для організму, як кисень для людського тіла, тому що без доходу жодна організація не проживе довго.

І ніхто раніше не жартував, що робить вдих. Я не знаю жодної релігійної течії, яка очікувала б, що її послідовники не дихатимуть у п’ятницю вдень або в неділю вранці. Як дихання не може бути жартом, так і прибуток не може бути. Ми можемо сперечатися про те, як ділитися, але прибуток завжди повинен бути. Щоб заробляти гроші, потрібно продати, а продаж - це все одно, що когось пощипати.

Мистецтво щипати

➔ Процитувавши Жана Франсуа: Чоловіки люблять фліртувати, коли вони молоді. Часто складність полягає не в хованні в ліжку, а в тому, щоб дістатися туди, тобто до місця виступу. Тому спочатку ми повинні відвести свого обранця до нічного клубу чи бару, де поділимось з ним своєю ідеєю. Якщо наші ідеї збігаються, і ви приймаєте наші, ми можемо почати шукати кімнату. Зрештою, ми не повинні забувати і про важливість оборони, і тоді ми вживатимемо заходів. І іноді ми просимо про відгук щодо нашого результату, що завжди є незручною ситуацією. Виходячи з цього анекдоту, можна розрізнити різні ролі: торговий представник, робота якого полягає в тому, щоб виводити клієнтів на «ліжко» компанії; їх роздягає відділ НДДКР; відділ контролю якості забезпечує захист перед початком дії, оскільки контролює та забезпечує якість; нарешті, виробничий відділ виконує та перевіряє спосіб впровадження. Звичайно, адміністрація все ще є, але ми часто не надаємо занадто великого значення тим, хто пізніше ставить під сумнів результат.

Впровадження нової системи міні-заводу принесло негайний успіх. Незважаючи на попередні очікування, продуктивність праці значною мірою почала зростати. За словами Жана-Франсуа: На той момент нам довелося багато різати метал. На заводі було близько 20 гідравлічних пресів, усі вони працювали жінки. Незабаром після цього ті самі жінки виробляли на 20% більше штук за зміну тими самими машинами. Я також спостерігав ще один несподіваний ефект. Раніше всі прибули на завод о шостій ранку та вишикувалися в чергу перед блокуючим годинником. Після внесення змін о шостій ранку всі прийшли на роботу однаково, але потім одразу взялися за роботу. Те саме було і в кінці робочого часу. Все частіше я бачив, як працівники все ще втягують 15 хвилин у свій робочий час, щоб повністю заповнити свою вантажівку того дня. Раніше працівники завжди вставали в кінці робочого часу і довго чекали біля годинника, що блокував.

Минали роки, Жан-Франсуа розтоптав свої кінці п’ятдесятих, і бізнес пішов чудово. Середній час виробництва основної продукції зменшився з 11 днів до всього 1 дня. Протягом 25 років FAVI досягав чистого грошового потоку понад 20% на рік. Вони завоювали 50% частки ринку в європейській автомобільній промисловості. Вони були одними з небагатьох постачальників у своєму секторі, які продовжували виробляти в Європі, тоді як решта були змушені переїхати до країн з низькими виробничими витратами. Протягом багатьох років вони ніколи не спізнювались із поставками та ніколи не піднімали ціни на свою продукцію. Крім того, рівень трудової міграції залишався дуже низьким, оскільки 38% співробітників працювали на FAVI щонайменше 15 років.

Кінцева гра

Жан-Франсуа покинув FAVI в 2009 році (але все ще допомагав як економічний експерт до 2014 року) і врешті-решт повністю залишив управління компанією Домініку. Однак Домінік вже мав справу з новими акціонерами. Онучка Макса, яка здобула юридичний ступінь, потрапила до рук більшості акцій і відчула велику потребу впорядкувати цей "хаос". По-перше, це запровадило жорсткіший контроль за субпідрядниками та почало відтісняти орієнтовані на споживача установки на другий план. Незабаром після цього він поступово відновив свободу вибору, надану працівникам, а також запровадив посилений контроль над працівниками через тиск нових акціонерів.

Любов замовника

Цитування Жана Франсуа: Коротше кажучи, порядок можна навести в порядку “хаосу”, і тоді наша компанія буде ідеально організована, наглядова та контрольована. Але у нас не буде клієнтів. Ми все продумаємо, лише забудемо про любов клієнта.
Завдяки 10-річній роботі та наполегливій праці ми можемо заслужити повагу та любов клієнта, яку ми можемо втратити всього за місяць. Звичайно, після цього неможливо повернути цю любов, і без любові наших клієнтів ми не виживемо.

Із часом нові акціонери змусили Домініка реструктуризувати FAVI відповідно до нових керівних принципів. Домінік відчайдушно намагався зберегти цю унікальну організаційну культуру, засновану на свободі вибору та довіри, але не міг завадити новим акціонерам знищити її. FAVI почала передавати виробництво в Азію, і ціни на їх продукцію почали зростати. Відтоді багато операторів покинули завод там, і прибуток компанії різко впав. Чистий грошовий потік також швидко скорочувався, що призвело лише до посилення контролю.

Жан-Франсуа говорив про це наступним чином: Як результат, чистий грошовий потік у 20% впав спочатку до 15%, потім до 10% і зараз становить лише 5%. Наступного року чистий грошовий потік обов’язково падатиме, поки не досягне 0%. Чим більше коефіцієнт чистого грошового потоку падав, тим більше контрольних акціонерів починали здійснювати. Потім, завдяки посиленому контролю, працівники стали незадоволеними, що погіршувало та погіршувало результати діяльності компанії. Це замкнене коло. Для мене це доводить, що існує прямий зв’язок між задоволенням працівників заводу та чистим грошовим потоком. Нашим задоволеним клієнтам ми завдячуємо задоволеним клієнтам, які в свою чергу роблять наших акціонерів щасливими.
На жаль, знамениті "20% років" FAVI закінчились.