Як і багато інших угорських компаній, історія Promitor Kft. І її попередник Keller és Mayer Kft. Розпочався на початку 1990-х. Засновник Шандор Келлермайєр працював в Австрії ще до зміни режиму, а потім, коли відбулася трансформація, він вирішив, що досить бути співробітником і розпочати власну справу. Новоспечений підприємець хотів вирізати щось, чого в той час ще ніхто не робив в Угорщині, бо вважав, що це будуть гроші. Цікаво, що дитячі книги на початку 90-х належали до цієї категорії. На той час, крім романів Віннету "Каролі Мей" та "Джула Верне", в Угорщині були доступні лише обов'язкові читання, тому вони підписали ліцензійну угоду з видавцем в Австрії, відомим місцевістю, на серію та намагався продати ці молодіжні злочини в Угорщині.

"Тоді ми це просто помітили. Ми не розуміли ринку, а тоді навіть не знали, що це закритий світ, куди не можна просто прорватися ззовні. Пізніше ці романи були нарешті випущені та натрапили на них, але тоді насправді це не склалося для нас "

- згадує першу невдачу Шандора Келлермайєра, який займався бізнесом разом із колишньою дружиною на той час. Хоча книги не вдалися вдома, одного разу вони чекали слухання в австрійському видавництві, але вони помітили, що компанія також продає дитячі іграшки. Саме звідси і з’явилася ідея - після того, як вони натрапили на діру при виданні книг - спробувати дитячі ігри. Вони склали гігантську головоломку, подібну до тієї, яку бачили у віденському офісі, і назвали її «Головоломка», і почали розміщувати її у оптовиків.

ягоди

Оригінальне та оновлене видання Berakó-Puzzle

«Ми опинилися в хорошому місці в потрібний час, тому що середина 90-х була особливо благословенним періодом на вітчизняному ігровому ринку. Оптовики навіть не розпаковували іграшки, вони просто скидали контейнер у двір, а роздрібні торговці захоплювали все - від смердючої гумки через пазли до ніколи не бачених супутників ".

Таким чином, вони змогли порівняно легко потрапити до оптових торговців, які не настільки довіряли угорському виробнику, що платили за продукцію заздалегідь, а брали їх лише на комісію. Це означало, що молодий бізнес мав лише витрати на місяці, не мав доходу, і це потрібно було якось фінансувати. У середині 90-х років угорські позики насправді не могли вступити в дію, оскільки на той час лише банки позичали під процентну ставку близько 30 відсотків. Тут австрійський зв’язок дуже вдався до Шандора Келлермайєра, який просто зайшов у банк там, сказав йому свою бізнес-ідею, і - як би дивно це не здавалося сьогодні або, можливо, особливо сьогоднішнім очам - він отримав за це гроші.

Привіт, вони не хочуть гри в літаку?

Якими б скептичними не були торговці, Jigsaw мав цілий успіх, як і наступні кілька ігор компанії. Можливо, це було пов’язано з тим, що середня категорія, яка на той час не існувала, була націлена на ціну. У наступні роки після зміни режиму насправді не існувало угорської індустрії іграшок, тож клієнти могли вибирати лише між дуже дешевими, але надзвичайно неякісними вітчизняними іграшками або імпортними іграшками, які насправді були недоступні за допомогою угорського гаманця.

“Я пам’ятаю, що на той час дуже бідну іграшку угорського виробництва продавали в середньому за 300-400 форинтів, тоді як іноземцям продавали за 1200. Ми поставили наші ціни трохи нижче психологічної межі в тисячу форинтів. У той час це було ще досить багато, але все одно було куплено ».

Це також вимагало від них пропонувати вражаюче кращу за середню вітчизняну якість. У цьому йому допомогло придбання 20-річної машини для нанесення покриттів на коробки, жодної з яких на той час не було в країні. Насправді це було зроблено шляхом ламінування кольорового друку на картоні, тобто кольорові коробки виготовлялися не ручним ламінуванням, що значно покращувало їх якість.

Бізнес почав крутитися, проте пара в той час ще організовувалась, щоб окрім бізнесу один із них завжди мав роботу в цілях безпеки. Натомість трафік зростав приємно, щороку відходило від однієї до двох тисяч ігор. Навіть наприкінці 90-х вони вийшли з першими учасниками серії розвиваючих ігор, які існують і сьогодні.

“Одного разу я гуляв вулицею Ваці і побачив штаб-квартиру Малева. Орієнтуючись на раптову ідею, я зайшов у відділ маркетингу і запитав їх, чи потрібні їм якісь бортові ігри, бо якби вони були, ми могли б їх доставити. Вони зателефонували мені через пару тижнів, і відтоді ми доставляли їм чотири-п’ять років », - каже Шандор Келлермайер.

Одна з ігор, доставлена ​​Малеву

Тим часом розподіл став більш організованим за традиційними каналами збуту. Іграшки компанії вже були в першому Tesco, але власник все-таки взяв продукцію під пахву, оскільки просили лише кілька десятків з них. Але коли мережа почала розширюватися, її вже не можна було вирішити, нам потрібен був партнер, який міг професійно організувати розподіл.

Келлермайєр, як і Малев, пройшов вулицею до П'ятника, який виробляв іграшки вже 180 років, і судовий процес пройшов настільки добре, що до 2011 року компанія, яку підтримує Австрія, постачала свої іграшки торговим мережам. Це було добре лише для тодішнього малого бізнесу, оскільки це зробило передбачувані продажі, які на 80 відсотків зосереджені навколо Різдва, передбачуваними. П'ятник замовив річну кількість у лютому, тож уже можна було знати, скільки буде перевезень і скільки доставити.

Велике падіння від великого бізнесу

Бізнес не закрутився погано, але на той час його обмеження вже були помітні, тож власник вдарив, як тільки побачив можливість розширення. На виставці іграшок у Зальцбурзі їх продукцію помітив місцевий бізнесмен, котрий проте цікавився не іграшками, а рішенням для друку. Наприкінці 90-х років існувала величезна різниця між австрійськими та угорськими витратами та рівнем цін, тому австрійські компанії дуже хотіли виробляти продукцію в Угорщині. Єдина проблема полягала в тому, що угорські компанії не могли забезпечити таку якість, яку очікували б клієнти.

Однак на той час Keller & Mayer мали дуже серйозні стосунки з поліграфічною галуззю, оскільки вони - крім винаходу іграшок - лише виготовляли з виробництва фольгу коробок для іграшок, решту здавали в оренду. Тож коли надійшов запит Зальцбурга, їм надали можливість і вони також почали займатися поліграфічною агенцією. Вони виготовляли плакати, коробки та більш складну друковану продукцію для фармацевтичних виробників, косметичних компаній та телекомунікаційних компаній. Через деякий час ця діяльність вже приносила близько чотирьох п’ятих доходу.

Однак вони зробили помилку, роблячи все це через партнера, тому, коли їх австрійський покупець збанкрутував незабаром після рубежу тисячоліть, вони опинились у надзвичайно важкій ситуації.

«Тоді я зробив помилку, намагаючись врятувати компанію і не давши їй впасти. Сьогодні я б вирішив інакше », - згадує засновник найскладніший період бізнесу.

Потім був маневр близько півроку, коли були кращі періоди, але вони були збалансовані на межі неплатоспроможності. Лише декілька австрійських клієнтів - переважно телекомунікаційні компанії, що купують телефонні скриньки - тримали компанію на плаву, але коли два найбільші їхні клієнти незабаром скасували замовлення, більше не було.

Австрійський банк, який дозволив запуск, не отримав позику назад і не міг заплатити більше постачальників, компанія була ліквідована. Однак вони не хотіли втрачати все. На той час Петр Нограді також майже десять років працював у компанії, який вважав, що це можна зробити вигідним способом. Він зібрав усі свої гроші і заснував компанію, яка частково взяла на себе діяльність компанії-попередниці.

"Вже тоді основною ідеєю було більше зосередитись на іграх, але нам також довелося утримувати іншу ногу, оскільки сезонність виробництва ігор, наприклад, ускладнила б управління фінансовими операціями".

- каже Петр Нограді. Попередній та новий власники стверджували, що сиділи під час ліквідації з усіма своїми постачальниками, які вже тоді знали, що не отримають усіх грошей від компанії. Однак з більшістю з них було досягнуто домовленості про подальшу співпрацю з новим власником. Звичайно, довіра перестала бути такою самою, тому за замовлення потрібно було платити заздалегідь, а в багатьох випадках і набагато більше, оскільки партнери оцінювали витрати та ризик попереднього зриву.

Якщо світить сонце

Потім Шандор Келлермайєр вийшов з бізнесу і майже на чотири роки переїхав назад до Австрії. Однак він не повністю відірвався від компанії, будучи консультантом у справах ігрового ринку, намагався допомогти своєму колишньому підлеглому. У той же час Петр Нограді почав будувати нову компанію здебільшого самостійно, а потім, з часом, і виявилося, що бізнес працює, він почав наймати працівників.

Однак трохи більше ніж через три роки вони знову потрапили в біду. На той час у компанії було приблизно вісім ігор, переважно з уже згаданої серії Playing Meet, і 12-13 тисяч з них були продані за рік. Однак криза також зруйнувала цей сектор, і було помічено, що набагато менше можна втратити і від ігор Keller & Mayer. Саме тоді засновник повернувся до Угорщини разом із Петером Нограді

вони підійшли до Еріки Бартос, мрійниці серії «Ягідні та дитячі», щоб побачити, чи не хоче вона співпрацювати з ними та переносити казку на настільні ігри.

Автор сказав так, і це повністю змінило долю компанії.

Більше того, цього року їхній знайомий придумав перетворити Pop-up також на супутника, і після того, як він поклав за це фінансування, вони змогли це також придумати. Останнє було настільки успішним, що було продано лише стільки, скільки раніше продано з усього асортименту.

Бізнес розпочався настільки, що у 2011 році вони вирішили взяти на себе розподіл та позбутися Пятника.

«Ми багато думали над тим, як нам вдасться зв’язатись із великими мережами, але врешті-решт нам нічого не потрібно було робити, вони прийшли самі. Наш колишній партнер надіслав мені електронне повідомлення про те, де вони можуть зв’язатися з нами в майбутньому, і наступного робочого дня я вже мав повідомлення в своєму обліковому записі від регіону, Ашана, Гуллівера, по суті, усіх, хто має значення ”.

Каже Шандор Келлермайер, який зараз відповідає за винахід ігор. До цього часу Ягоди та немовлята крутились так сильно, що купці неодмінно хотіли, щоб вони були запропоновані. У Promitor Kft. Метою було поширювати по 50-60 ігор за раз і отримувати дохід приблизно в один мільйон євро. На сьогоднішній день це було реалізовано, наразі в їх портфоліо є приблизно стільки продуктів, що розширюється чотирма-п'ятьма новими іграми на рік. Однак це не означає такого збільшення, оскільки щороку три-чотири старіші ігри також виводяться з ринку.

У будь-якому випадку, зараз закінчується 180-200 тис. Іграшок, що в п'ятнадцять разів більше, ніж у докризовий період. Таким чином, дохід протягом років фіксувався на рівні понад 300 мільйонів форинтів, і з тих пір прибуток приносить гарні результати. Додана компанією вартість на душу населення * Сума прибутку до оподаткування, витрати на персонал та амортизація. він також перевищує середній показник по країні та галузях (видавничі компанії).

За словами менеджерів компанії, на угорському ринку більше немає можливостей для подальшого зростання, і вони не думають про власну продукцію в іноземній експансії. Однак інші займаються контрактним виробництвом, і це може зрости ще більше в майбутньому. "Ми фактично працюємо для конкурентів, що є досить хорошою позицією на ринку. Якщо потрібно, ми можемо допомогти вам розібратися у форматі, і ми можемо вирішити виробництво з нашими партнерами в цілому », - говорить Петер Нограді. У майбутньому ця діяльність може стати двигуном зростання, але компанія більше не хоче відриватися від ігрового сектору.