Рекомендувати документи

karcs

Давід ЛОСОНЧІ - Кріштіна ДЕМЕТЕР - Іштван ЙЕНЕЙ

обстежили. Визначення конкурентоспроможності у дослідженні супроводжується представленням дослідницьких рамок. Потім ми продовжуємо огляд літератури, що обговорює взаємозв'язок між ощадливим управлінням та "ногами" конкурентоспроможності, а потім описуємо методологію дослідження. Спираючись на тематичні дослідження, ми окреслимо вплив схильності на організаційні можливості. Після обговорення результатів описуються обмеження дослідження.

Визначення конкурентоспроможності та дослідницьких рамок У нашому дослідженні ми виходили з підходів Чікана (2006) до тлумачення конкурентоспроможності: «Конкурентоспроможність на рівні компанії - це здатність компанії пропонувати споживачам товари та послуги на тривалій основі, одночасно конкуруючи з конкурентами. ( за свої послуги) охочіше платять на умовах, що забезпечують прибуток компанії. Умовою такої конкурентоспроможності є те, що компанія повинна мати можливість оцінювати та пристосовуватися до змін у навколишньому середовищі та всередині компанії, виконуючи критерії ринкової конкуренції, які постійно вигідніші за її конкурентів ”(Chikán, 2006: p. 43.).

Для того, щоб бути конкурентоспроможною, компанія повинна пропонувати своїм клієнтам пакет послуг, який є кращим в очах замовника, ніж його конкурентів (більш сприятлива НАУКА УПРАВЛІННЯ).

XLI. ÉVF. НОМЕР 3/ISSN 0133-0179

ринкові критерії конкуренції), а також є корисним для компанії (отримання прибутку). Для постійного забезпечення більш сприятливих критеріїв ринкової конкуренції компанія повинна працювати та мати можливість змін. Тобто він повинен надавати відповідний набір послуг не лише зараз, але і в майбутньому («постійно»), пристосовуючись до факторів всередині та поза компанією. Це узагальнено у верхній розділовій частині Рисунка 1, яка фіксує вимірювані «виміри» організаційних можливостей: вона включає загальновизнану частку сукупного ступеня працездатності та пристосованості. Ефективність бізнесу, яка стоїть за стійкою конкурентоспроможністю, походить від функціональних можливостей, де є dina-

Спираючись на літературу про зміни, вона визначила три основні групи факторів стосовно показника змін: (a) прогнозування та адаптація до споживчого попиту (ринкові відносини), (b) навчання працівників та управління якістю (людські ресурси) та (c) реагування організації. Деякі елементи продуктивності частини Малюнка 1 (пунктирна лінія) можна пов’язати зі створенням вартості замовника та власника. В організаційних процесах функціональність, тобто операційна ефективність, є основою вартості споживача, тоді як ефективність бізнесу - цінність власності. Нарешті, здатність до змін робить процес створення подвійної вартості стійким. Фігура 1

Зв'язок між можливостями та конкурентоспроможністю

Джерело: На основі ідеї Чікана (2006) та Гелея (2007)

адаптація до економічного середовища гарантується здатністю до змін. У нашій моделі ефективність бізнесу фіксується за рахунок прибутку від реалізації та частки ринку відносно середнього показника по галузі. Визначення працездатності базується на широкому діапазоні показників експлуатаційної ефективності. Вартість/ціна, якість, гнучкість, час та послуга - поняття, цитовані в літературі як джерела конкурентних переваг (Деметра, 1999). Chikán (2006) про пристосованість та

Однак досягнута ефективність не дає відповіді на те, як компанія може побудувати свою функціональність та здатність до змін, тобто умови для конкурентної діяльності. Щоб представити це, ми використовуємо концептуальну основу Гелея (2007), що описує організаційні можливості, які можна пов'язати з теорією компаній на основі ресурсів (Wernerfelt, 1984). Відповідно до його підходу, конкретні практики роботи, що виконуються окремими людьми та їхніми групами, якщо вони повторюються багато разів, добре відпрацьовуються і-

НАУКА ПРО УПРАВЛІННЯ XLI. ÉVF. НОМЕР 3/ISSN 0133-0179

вони стають регульованими операційними процедурами, і ці оперативні процедури складають будівельні блоки організаційних можливостей, об'єднуючись у скоординований набір заходів. Організаційні навички складаються з індивідуальних навичок (вони не висвітлюються в дослідженні) та формалізованих, формалізованих знань, розроблених організацією, тому вони стосуються поєднання ресурсів, що використовуються в певній галузі. Отже, у цій концептуальній базі, крім змісту організаційних навичок, можна також зрозуміти їх ефективність. У нашому описовому дослідженні ми шукали відповіді на такі запитання: 1. Ми розглядаємо, які саме зміни відбулися в досліджуваних організаціях та до яких організаційних навичок вони призвели. Або зворотну логіку питання: яких заходів чи змін досягли або хотіли досягти компанії завдяки організаційним можливостям, які вони вважали необхідними? Ця частина нашого дослідження - це, перш за все, модель дослідження. 2. Проаналізуйте результати схуднення. Ми вивчаємо результати на рівні операційної діяльності та ділової діяльності.

XLI. ÉVF. НОМЕР 3/ISSN 0133-0179

показує досить змішану картину. Деякі автори вважають позитивні взаємозв'язки доведеними (Callen et al., 2000; Fullerton et al., 2003; Fullerton - Wempe, 2009; Kinney - Wempe, 2002; Mia, 2000). Гусон і Нанда (1995) представляють неоднозначні результати: зі збільшенням собівартості одиниці вони позитивно впливають на прибуток на акцію (EPS). Хоча інші не бачать зв'язку між нежирним виробництвом та прибутковістю (Ahmad et al., 2004; Balakrishnan et al., 1996). Балакрішнан та ін. (1996) стверджують, що введення не забезпечує фінансової вигоди, оскільки воно пропонує єдиний шанс проти тиску споживачів у багатьох фірмах. Льюїс (2000: с. 975) також попереджає, що "вигоди від худого виробництва можуть легко передати сильним гравцям". Таким чином, виходячи із співвідношення між ощадливим управлінням та результатами бізнесу, вплив схильності на конкурентоспроможність не є ясним. Контекстуальні фактори, що виходять за межі управління виробництвом, можуть бути більш поширеними, і сьогодні про них відомо мало (Шах - Уорд, 2007).

Методологія дослідження У більшості публікацій, що стосуються ощадливого управління, розглядалися більшість певних аспектів конкурентоспроможності. Наскільки нам відомо, більш глибокі кореляційні зв'язки в рамках ощадливих операцій, і, зокрема, взаємозв'язок між ощадливою та конкурентоспроможністю, ще не були предметом уваги інших досліджень. У своєму дослідженні ми обробили такі корпоративні кейси (більш детальний опис кейсів можна знайти в додатку): • Стаття в літературі, що підсумовує історію тонкої трансформації трьох компаній (компаній A, B, C) . • Шість тематичних досліджень ECCH (European Case Clearing House). Із справ, що траплялися під заголовком «управління ощадливим управлінням», ми обрали ті, які справді стосувались питань запровадження ощадливого управління. • Основою дослідження є підготовка двох угорських тематичних досліджень (Rába Alkatrészgyártó Kft. Та OKIN), для яких ми провели інтерв’ю з керівниками середнього та вищого рівня (опитуючи десять людей в одній компанії, ми спілкувались із виконавчим органом). • Залучивши студентів, ми зібрали інформацію про чотири компанії, яка є наближеною до закордонних справ (компанії D, E, F, G).

НАУКА ПРО УПРАВЛІННЯ XLI. ÉVF. НОМЕР 3/ISSN 0133-0179

Приклади досліджень стосуються головним чином виробничих компаній, тому ми можемо сказати, що наші висновки походять із вивчення середовища, де виробнича функція відіграє ключову роль у успішній роботі компанії. Однак випадок з Loctite, який був включений як "яйце чебрецю" (комерційний відділ впорядковано), добре показує, що худне управління може працювати в зовсім інших бізнес-середовищах.

цими трьома видами діяльності також слід керувати на рівні ланцюжка поставок. Зрозуміло також, що компанії використовують технологічні та людські ресурси для здійснення цієї діяльності. Ресурси самі по собі не приносять цінності, для цього потрібні добре функціонуючі процеси. Однак без належних ресурсів процеси не можуть ефективно функціонувати. Основою аналізу процесів та ресурсів, тобто трьох основних процесів, є el2. малюнок

Структура організаційних процесів та ресурсів

Джерело: Деметра та Матюш (2008: с. 10)

Вплив конкурентного впливу на ощадливий менеджмент Вплив змін на організаційні можливості Щоб обговорити вплив ощадливого управління на організаційні можливості, ми розробили аналітичну основу, яка інтегрує організаційні процеси та ресурси. Згідно з двома «худими гуру», Вомаком та Джонсом (1996), кожна бізнес-одиниця повинна виконувати три найважливіші завдання управління: «а) завдання вирішення проблем, що охоплює процес від створення нової концепції до детального проектування продукту, який називається процес); б) завдання управління інформацією, яке варіюється від розміщення замовлення через детальний графік до доставки (частина, що стосується виробництва, називається регулюванням виробничого процесу); в) і завдання фізичного перетворення, яке триває від сировини до готового продукту в руках покупця (ми називаємо це виробничим процесом) »(Womack - Jones, 1996: p. 19). Останнім часом організація вимагає зменшення корпоративних кордонів-

візуальний ланцюг між замовником та постачальником та ресурсами показаний на малюнку 2. Рисунок 3 використовує цю структуру для синтезу змін, що відбулися в компаніях, що беруть участь у нашому дослідженні. Хоча, як і очікувалось, більшість змін були внесені стосовно виробничих процесів та їх регулювання, і було вжито низку заходів щодо людських ресурсів (та інших сфер). Це звертає увагу на той факт, що «ядро» ощадливого, яке прагнули впровадити без винятку, може дати лише невеликий фрагмент компанії, яка впроваджує ощадливу. Далі проводиться детальний аналіз кожної категорії, який узагальнений у таблиці 1. Фокус бережливого мислення полягає у визначенні вартості споживача та відповідному проектуванні системи виробництва. У той же час уточнення потреб споживачів не є елементом процесу змін у досліджуваних компаніях. Винятком з цього є випадок Loctite, де першим кроком в оптимізації для збільшення ефективності продажів є справді НАУКА УПРАВЛІННЯ клієнтами.

XLI. ÉVF. НОМЕР 3/ISSN 0133-0179

Рисунок 2. Організаційні навички ощадливого управління в галузі управління виробництвом