Сілла Хімер письмо
Ми продовжуємо серію "Бізнес в кризі". Цього разу, мабуть, найбільш гостра проблема перебуває під пильною увагою. Нинішня криза також незабаром показала, що без ліквідності неможливо вижити. Однак навіть у розпал своєї великої погоні за ліквідністю варто задуматись, чи не слід жертвувати завтрашніми дрохвами за сьогоднішнього горобця. Ми пишемо про принципово оперативні фінанси в стратегічному контексті. Поточна стаття Ссілли Хімер (знову ж таки) допомагає уникнути доларів, помилок та інколи великих помилок, які ви бачите занадто часто.
Якщо ваш контролер сказав це.
У цій статті я використовую деякі основні поняття, які повторюються кілька разів, тому я почну з визначення, щоб ми всі мали на увазі одне і те саме. Я вважаю це важливим лише тому, що терміни мають "подвійне дно", тобто вони не мають лише одного тлумачення.
Ліквідність - це певна плинність
Коли я кажу про ліквідність, більшість людей говорять про платоспроможність. І справді, це одна із “подвійностей”. Ліквідність - це платоспроможність підприємства, яка може бути інтерпретована в даний момент чи період. Тобто, як довго бізнес може фінансувати свою діяльність - ще простіше: як довго він може оплачувати свої рахунки наявними коштами.
Якщо ви займаєтеся бізнесом достатньо часу, ви збираєтеся підняти руку тут, щоб не можна було просто розраховувати на наявні кошти при визначенні часу платоспроможності. Також слід враховувати доходи, які очікуються та планується отримати в даний період. Наприклад, для системи передплати, для часткових поставок більш тривалого контрактного проекту, а також для налагодженої кампанії можна очікувати доходу.
Іншим «дном» ліквідності як концепції є ступінь, до якого наші різні активи, тобто наші активи та майнові права, можуть бути ліквідовані, тобто гроші. Ми також повертаємось до цього “дна” концепції, оскільки це дуже важливе питання з позиційної позиції.
Грошовий потік - тому що ліквідні речі теж рухаються
Грошовий потік буквально означає грошовий потік, грошовий потік. Назва також слушна, оскільки функція звіту про рух грошових коштів полягає у відстеженні фактичного грошового потоку - отже, зовсім інший підхід порівняно з бухгалтерським обліком. Досить думати, що грошовий потік реєструється за валовою вартістю, оскільки ПДВ також породжує грошовий потік, але ми також можемо згадати підхід у реальному часі та грошовий потік як різницю.
Грошовий потік, точніше звіт про рух грошових коштів, є важливим інструментом прийняття управлінських рішень. Адже із потоку доходів і витрат, якщо вони прозорі та логічно згруповані, менеджер може отримати багато корисної інформації про свій бізнес та майбутнє свого бізнесу, короткострокові (до одного року) перспективи.
Однак грошовий потік може запропонувати ще більше для досвідчених осіб, які приймають рішення. Це не тільки показує, тобто робить шлях грошей простежуваним, але навіть робить грошовий потік передбачуваним. Це також означає моє попереднє втручання протягом року. У цій статті ми розглянемо декілька особливостей руху грошових коштів.
Ви МСП? Ліквідність за будь-яку ціну!
Для ділових ЗМІ голосно, що економічна криза, спричинена епідемією, насправді є кризою ліквідності. Тому, за їхніми словами, життєво важливо, щоб ваш операційний грошовий потік у середньому був щонайменше нульовим. Ліквідність насправді дуже важлива річ зараз, коли існування бізнесу залежить від того, скільки мобілізуваного капіталу вони можуть представити - і як довго вони можуть це витримати. Головним чином тому, що зараз немає живої людини, яка могла б сказати, скільки триватиме цей стан.
Однак з цим є трохи бібі. У такій ситуації цілком нормально, щоб операційний грошовий потік тимчасово опускався нижче нуля. Це перший ляпас: він вказує на те, що щось не так. Існує втрата, якою потрібно керувати на оперативному рівні. Це пов’язано з тим, що нормальна робота не зможе витягнути постійні операційні витрати - зараз, як правило, через брак доходу, але пізніше навіть збільшення витрат неможливе. Отже, у цих випадках дуже важливо, щоб були наявні мобілізуючі, ліквідні запаси, щоб компенсувати цей дефіцит.
Однак, дивлячись на блискавичні, спеціальні рішення, спрямовані на забезпечення платоспроможності, ми повинні задати собі питання: те, що зараз добре, буде добре через два, шість-дванадцять місяців?
Термодинаміка працює і тут: вам потрібно спалювати гроші за ліквідність.
Ми вже знаємо, що одна половина ліквідності забезпечується нашою платоспроможністю, тобто чи можемо ми виконати свої короткострокові зобов’язання. Крихітний, пряний нюанс - це те, без чого досвід не обійдеться: монетизація - це також питання ліквідності. Це як коли вам доведеться розтопити шматок льоду: ви повинні передавати йому енергію (нагрівати його, ні), щоб зробити його рідким. З активами бізнесу це не буде інакше. Гроші треба спалювати.
Для того, щоб інтерпретувати ліквідність, ми повинні знати, наскільки швидко і за яку ціну об’єкти та активи підприємства (майна) можна монетизувати. Тож ліквідність також має свою ціну. Це часто опускається з рівняння.
Проте це момент, коли кредитні установи також стежать за своїми очима, тобто вони в основному дивляться на це з боку застави.
Як зіпсувати?
Багато в чому - майже всі вони будуть розглянуті в інших наших статтях. Я дам вам короткий список, який варто розширити при аналізі власного бізнесу. Які справді погані рішення ви можете прийняти?
- Фатальне рішення: ви відмовляєтеся від засобів виробництва.
- Дороге рішення: ви звільняєтеся з штату. Це створює менші витрати під час звільнення, а потім набагато вищі питомі витрати, коли команда повинна перебудовуватися (набір, навчання, вступ, витрати на набір).
- Необдумане рішення: ви включаєте косарку, скорочуючи витрати, без аналізу.
- Безглузде рішення: ви застосовуєте різке зменшення витрат (змінних) витрат на свою діяльність, що приносить дохід - ви можете скоротити шлях до отриманих грошей.
- Різнокопитне рішення: ви граєте в очікування з негативним грошовим потоком. Якщо негативний грошовий потік зберігається, поки резерви закінчуються, ви по суті відкладаєте банкрутство бізнесу та спалюєте ресурси, які ви могли б витратити на реорганізацію та зміну моделі.
Однак справа не в тому, які помилки ви можете допустити, а в тому, чому ви робите помилки. Цьому є в основному одна, але більш важлива причина.
Грошовий потік - це система кровообігу бізнесу. Не виймайте судинозвужувальний засіб, якщо ви не знаєте, що здавлюєте.
При плануванні грошових потоків найважливішим фактором завжди є те, що ви не починаєте бізнес в короткостроковій перспективі, і особливо не в надкороткій перспективі. Більшість з нас починають для нього так, що не було б проти нас, якби наші онуки також забезпечували своє благополуччя завдяки бізнесу, який ми заснували. Як правило, ми хочемо залишити щось поза цим світом. У нашому випадку, будь то прибуткова компанія, чималий пакет акцій - або чудовий вихід після купи грошей.
Залишимо щось позаду, це те, що ми хочемо. Тоді чому той самий підхід не відображається на нашому грошовому потоці?
Грошовий потік - це актив, а не мета.
Збереження ліквідності може бути метою у короткостроковій перспективі (цілком справедливо), особливо в ситуації на всьому озері, яка називається такою кризою. Однак наш бізнес служить довготерміновим цілям від народження ... звичайно, за умови, що ми не просто хочемо створити собі роботу за допомогою нього. Отже, наш актив (у даному випадку планування руху грошових потоків) та результат використання активів (ліквідність) повинні виконувати ті ж цілі.
Комплексний стратегічний імідж та операційна гнучкість також потрібні у кризові періоди.
Ми не знаємо, як довго триватиме криза. Ні, це не криза, спричинена епідемією, а її економічні наслідки. Я бачив багато прогнозів, у хороших випадках, щодо цього, але навіть з використанням методів, заснованих на науковій оцінці, гроші в тому, що такий тип кризи ще не бачив ні світ, ні наука. Підсумок: ви не знаєте, скільки терпіти.
Ось чому важливо звикнути до явища, яке вивчає поведінкова економіка, згідно з яким ми завжди плануємо майбутнє лише з наявним.
Оскільки ми не знаємо, скільки часу нам доведеться витримувати в таких обставинах, немає сенсу покладатися виключно на наявні активи та резерви. Однак, коли мова заходить про забезпечення ліквідності, це найбільший долар, який я бачу: оцінюючи наявні активи та резерви, підприємства намагаються оцінити, на скільки часу їхніх грошей може вистачити для покриття своїх заощаджень.
Вони не передбачають своєї майбутньої дебіторської заборгованості - і недостатньо зосереджуються, щоб забезпечити їх.
Це вже той момент, коли фінансист зупиняється і передає естафету стратегічним радникам, які мають більше досвіду та знань у цьому. Немає ліквідності, вона не існує без надходжень - і планування припливів вже вимагає більш далекоглядності та стратегічного мислення. Це особливо важливо, якщо ви хочете залучити капітал під час кризи, оскільки інвестор (приватний чи інституційний) спочатку розгляне його.
Уявіть, що доходи представляють майбутнє, а витрати залишаються незмінними, виживання сьогодення. Вам потрібно відобразити це у своєму грошовому потоці та знати про це, щоб забезпечити ліквідність свого бізнесу.