В даний час ситуація складна для багатьох компаній, в тому числі і для нас, констатує в інтерв'ю для TREND керівник мережі магазинів електроніки.
Голова правління компанії Nay, яка є найбільшим продавцем електроніки в Словаччині, визнає, що їх криза здивувала. Попередній рік був для них чудовим, майже рекордним. Чистий збут Нея досяг 344 мільйонів євро, збільшившись приблизно на вісім відсотків. Також компанія мала успіх у Чеській Республіці. Пітер Залешак нагадує, що фінансовий рік Нея закінчується в березні, і в кінці його настало те, чого вони зовсім не очікували - в середині місяця їм довелося закрити всі операції.
Ви були готові до цього?
Звичайно, до цього ніхто не був готовий. У нас була дилема, коли почалася коронарна криза, як з нею боротися. Ми збираємось економити? Чи почнемо ми зменшувати кількість людей, чи підемо скорочувати всі витрати? Це також була альтернативою, і деякі відстоювали її.
Або був другий спосіб: давайте ризикнемо і допоможемо собі. Це означає почати більше наполягати на онлайн-продажах, не виплачуючи людям 60 відсотків заробітної плати, а навпаки - даючи їм 100 відсотків, але переселяючи їх в інші місця і бажаючи, щоб вони працювали трохи інакше. Врешті-решт, ми подивились на це оптимістично і ризикнули.
Ваші продажі за попередні роки мають зростаючу траєкторію. Ви думаєте, що зможете втримати це через поточну кризу?
За обсягом обороту ми не перевершимо попередній рік через два місяці, які ми закрили. У квітні ми досягли 55 відсотків минулого року, і лише тому, що продавали багато через Інтернет. Інтернет-продажі зросли більш ніж на чотириста відсотків. Це означає, що ми здійснили майже весь товарообіг виключно через електронну комерцію - або доставляючи товари безпосередньо клієнтам, або якомога швидше, відкриваючи пункти видачі в наших магазинах.
Допоміжні продажі
Як було в травні?
У травні ми минулого року ми вже досягли приблизно мінус п'яти відсотків. Я думаю, що це великий успіх. Інтернет все ще тримав близько 180 відсотків того, що ми зробили попереднім роком. Наприклад, у червні ми вже переходимо до тих самих цифр, що й минулого року. А онлайн все ще плюс 100 відсотків. Я припускаю, що ця тенденція збережеться - що Інтернет означатиме значно більшу частину нашого обороту.
Кажуть, що криза - це можливість. Це може дати багатьом компаніям можливість збільшити свою частку на ринку за рахунок слабших конкурентів. Ви бачите шанс?
Так, ми, звичайно, взяли частину цієї частки ринку електронної комерції, принаймні. Багато наших клієнтів були більш традиційними. Ми почали навчати їх, як робити покупки по-іншому - наприклад, вибирати товари в Інтернеті.
Ми запровадили так звані допоміжні продажі. Це означає, що багато людей з магазинів сіли за телефони і почали допомагати клієнтам створювати замовлення в мережі чи на мобільному. Ми також навчили їх платити більше через Інтернет, до цього більшість завжди хотіли платити в магазині, коли вони вибирали товар.
Це було погано для чогось хорошого?
Зрештою, те, до чого нас змусили заходи кризового штабу, не просто погано для нас у всьому. Вони допомогли нам змінити модель роздрібної торгівлі та залучили наших клієнтів більше до Інтернет-простору.
Це не призведе до того, що кам’яні гілки закриються?
Ще ні. Нам потрібно знайти правильну багатоканальну модель, яку бажає замовник. Оскільки хтось хоче робити покупки таким чином, хтось інакше, але ми повільно навчаємо їх бути більш сучасними щодо роздрібних продажів. Наприклад, щоб у магазинах було не так багато послуг. Але ми не хочемо закривати магазини, тому що хочемо зберегти свій асортимент. Це дуже важливо для нас, а також для наших клієнтів.
З якої причини?
Це відрізняє нас від геймерів в Інтернеті, які також мають виплати, але з дуже обмеженим діапазоном. Люди хочуть побачити товари, дати їм пояснити, вони хочуть знати, як вони працюють. І ми не хочемо здаватися. Тож ми точно не будемо закривати магазини.
З новими магазинами ми вже трохи змінюємо концепцію - ми робимо великий акцент на пункті швидкого обслуговування клієнтів, які роблять замовлення в Інтернеті або через мобільний телефон. Ми ввели платіжні кіоски для автоматизації процесу оплати. Ми багато вклали в логістику.
З якою метою?
Під час кризи у нас була велика проблема з експедиторами, оскільки вони не наздогнали. Тож ми більше перейшли на власні машини - на службу доставки додому. Там, де це було можливо, ми водили товар на власних автомобілях. У той час, коли ви зростаєте на чотириста відсотків, і всі піднімаються так, традиційні канали не наздоганяють.
Це не те, що якщо у вас є цегляні магазини, люди приходять, дивляться на товари, отримують пояснення у продавців, але потім купують товар дешевше в Інтернеті?
Цінова війна існує, і ми є її частиною. Це означає, що ми не можемо дозволити собі значно дорожче. В основному ціни дуже схожі. Коли ми беремо нашого найбільшого конкурента - чеський веб-сайт із зеленим чоловіком - у нас майже всі однакові ціни. Тож мова вже не про ціни, а швидше про обслуговування.
Сенс у тому, щоб замовник мав хороший веб-сайт, міг орієнтуватися на ньому, отримувати поради. Крім того, ми надаємо особисті поради. Це наша перевага. А потім зробити це все швидше, простіше і змусити логістику працювати як по маслу. Це справжній виклик.
Люди особисті, тому це, мабуть, має позитивний ефект. Це також показують продажі?
На щастя, клієнти винагородили нас за рекордний рік. Це означає, що вони люблять нашу концепцію і не хочуть від неї відмовлятися. Вони не хочуть займатися чистою електронною комерцією. Я думаю, що це також майбутнє роздрібної торгівлі.
Нинішній збільшений обсяг продажів через Інтернет є стійким у довгостроковій перспективі?
Якщо ми робимо це відповідно до наших клієнтів і пристосовуємось до їхніх потреб, тоді так. Ми спонукаємо їх це зробити самі, тому що нам також легше, якщо весь процес продажів починається в Інтернеті, вдома з клієнтом, який самостійно проводить базове опитування.
Ми хочемо додати до цього те, що ми називаємо індивідуальним консультуванням, навіть на цьому етапі - телефонним консультуванням. У нас є великий кол-центр на сході Словаччини, який ми розширюємо, і зараз ми набрали більше людей, щоб мати можливість консультувати по телефону. Але правда полягає в тому, що клієнти воліють закінчити бізнес-справу безпосередньо в магазині, щоб вони все одно могли побачити товар або проконсультуватися.
Немає ризику конкуренції з боку Amazon, яка може бути дешевшою, навіть якщо ви намагаєтесь підтримувати низькі ціни?
Амазонка - глобальне явище. Це дещо інша концепція, ніж сьогоднішні змагання у Словаччині. Це ринок, де кожен може продати. І в цьому його перевага, але і недолік, адже ми хочемо постійно бути спеціалістами. Чого не можна сказати про масові веб-сайти.
Це компанія, у якої немає проблем вкласти мільйони і мільярди в технології, чого ми не будемо переслідувати, навіть якщо ми багато вкладаємо. Тож їм, мабуть, завжди буде краще в цьому плані. З іншого боку, ми хочемо зберегти особливості фахівця, який зможе порадити. І я впевнений, що клієнти не знайдуть його на Amazon.
Ви оцінили свою діяльність до Чехії?
Навіть під час коронарної кризи магазини в Чехії тримали нас на плаву, а не рухали. Їхали навіть краще, ніж у Словаччині. Наприклад, коли я дивлюсь на травень, коли ми були близько нуля, Elektroworld піднявся на 26 відсотків і вийшов у мережу майже на двісті відсотків вище. Це означає, що навіть там, де існує дуже сильна конкуренція, наша концепція може переважати.
Я дуже задоволений Чехією. Звичайно, є дещо інша ситуація: у нас менше магазинів, є сильніша конкуренція, але це все одно працює дуже добре.
Ведення бізнесу під час кризи
Оскільки ви працюєте в Чехії та Словаччині, ви можете порівняти різницю між ними з точки зору відносин уряду до коронарної кризи.
Якщо ми як роздрібні торговці хочемо чогось від уряду, то ми не можемо звертатися до нього як до окремих компаній. Саме тому ми заснували Словацьку ініціативу роздрібної торгівлі (ІСКМ) - тобто новий роздрібний союз, створення якого було мотивоване коронарною кризою.
Треба сказати, що переговори в Чехії були простішими. Уряд був доступнішим. Я скажу це на прикладі: якщо на якійсь фазі було відкрито операції до 300 квадратних метрів, то в Чехії великі магазини могли відокремити 300 метрів і продати. У Словаччині ми не знали, як вирішити цю проблему, я не розумію, чому.
Де була проблема?
Ми чудово співпрацювали, наприклад, з міністром економіки Річардом Суліком та його радником Яною Кішшовою, де ми змогли негайно домовитись. Але якщо воно йшло далі в коаліцію, воно завжди за когось заступалося. Тож нам довелося вкласти в це багато енергії, щоб вирішити ці проблеми, і тепер я говорю не лише про NAY, але і для всієї словацької роздрібної торгівлі,.
Ви стверджуєте, що чеський уряд був більш конструктивним, ніж словацький. Ми просуваємо ідею, що здоров’я людини важливіше за економіку.
Завжди йдеться про те, де межа - що все ще здорово, а що ні. Я погоджуюсь з тим, що здоров’я має бути першочерговим, але мені ніхто не міг пояснити, наприклад, чому ми не можемо перетворити 2000-метровий магазин на 300-метровий. Як ми загрожуємо ситуації зі здоров’ям? Зовсім не. Тож вона базувалася на таких дрібницях.
Зараз ви отримуєте допомогу від уряду Словаччини?
Ми намалювали його в березні та квітні. Думаю, це спрацювало добре. Я також можу сказати це для ІСКМ, що гроші надходили порівняно швидко, і бюрократія не була задіяна.
Однак оренда тривала неймовірно довго. Протягом трьох місяців ми сперечалися в різних дебатах і говорили аргументи за і проти. Врешті-решт це вийшло досить непогано. Я ще раз виступаю, завдяки Міністерству економіки.
Багато дрібних підприємців скаржились, що процес подання заявки був складним. Отже, ви не бачили подібних проблем?
У нас це пройшло досить гладко. І якщо я маю інформацію від інших, це також проходить досить гладко. Дуже бюрократичним є мікрокредитування, яке повинні надавати банки. Бюрократії багато, і багато хто з цим мають проблеми.
Коли ви порівнюєте допомогу Чехії та Словаччини для вашої компанії, яка була більшою?
Я думаю, це схоже. Наприклад, допомога в оренді від держави є у розмірі 50 відсотків, але протягом трьох місяців, тому ви можете отримати її на квітень, травень та червень, тоді як у Словаччині це було лише під час закриття, а це фактично два місяців. Але допомога зумовлена такою ж знижкою від орендодавця. Отже, орендна плата протягом двох місяців закриття теоретично дорівнює нулю, у Чехії вона становить 20% через 30% знижку орендодавця. Якщо взяти суму цих двох моделей, для нас вона майже однакова, хоча в Словаччині держава дає менше.
Що робити, якщо настане друга хвиля коронарної кризи? Чи не буде це означати остаточний кінець словацьких компаній? Це також не поставить під загрозу ваші плани не звільняти чи зменшувати кількість кам’яних гілок?
Я не хочу сказати, що ми повністю готові, але ми вже багато чого змінили, щоб це не загрожувало нашому існуванню. Навіть якщо, звичайно, у нас кровоточила.
Що стосується дрібних роздрібних торговців, сімейних підприємств, дрібних роздрібних компаній з кількома магазинами, то це, можливо, вже існує. Оскільки багато хто вже замислюється, що якщо вони не домовляться з орендодавцем, вони закриють магазин і більше не будуть робити бізнес. Якби настала друга хвиля, потрібно було б набагато швидше реагувати з боку держави, щоб уникнути занадто великої кількості роздрібних торговців.
Вихід з профспілки
Чому була створена Ініціатива роздрібної торгівлі Словаччини?
В основному це було не вирішення проблем торговців. Разом із Міхалом Мешеком з Martinus ми думали про те, як це зробити. Ми придумали ідею об’єднати людей для створення платформи. І тому ми поступово об’єднали майже сто п’ятдесят компаній та власників магазинів, яких ми об’єднуємо в ініціативу.
У нас було кілька прес-конференцій, бо нічого іншого не можна було зробити, окрім як натиснути через засоби масової інформації та спробувати зв’язатись з урядом про те, де ми знаходимось і наскільки це погано. І що вони нам справді потрібні, щоб вони теж щось зробили.
Чому ви не скористалися профспілкою Словацької Республіки, яка вже існує?
Вони не так сильно сприймали ці проблеми. Там переважають роздрібні торговці продуктами харчування.
У профспілці проходять в основному операції "Однота". У них не було проблеми, як у нас. Наприклад, у нас виник конфлікт щодо того, чи закривати в неділю.
Проблема полягає в тому, що коли роздрібний продавець продуктів харчування в сільській місцевості має невеликий магазин, він знаходиться на межі ефективності лише тому, що перебуває в маленькому селі. Якщо йому доведеться платити 100% доплати людям у неділю, він не досягне успіху і зазнає збитків.
З іншого боку, я не думаю, що рішення полягає у відмові від усього конкурсу. Ми не погодились з цим, і тому ми також вийшли з профспілки Словацької Республіки. Ось чому ми ініціювали роздрібну торгівлю. Так, я розумію проблему невеликих магазинів у сільській місцевості, але якщо держава хоче, щоб люди в селах мали власні продовольчі товари, вона повинна вирішити це по-іншому, а не закриттям усіх магазинів у неділю, лише для того, щоб маленький магазин не є збитковим.
Чи вважаєте ви, що чинна влада може змінити своє ставлення та допомогти словацькій роздрібній торгівлі? Тому що ми кілька разів чули заяви прем'єр-міністра про те, що ви складаєте лише два відсотки ВВП.
Я завжди посміхаюся таким цифрам, бо так, все можна трактувати по-різному. Ми, звичайно, робимо не лише два відсотки ВВП. Як словацький рітейлер, у нас працює понад 200 000 людей. Я думаю, що разом із субпідрядниками це 300 000 людей. Триста тисяч працівників складають кілька десятків відсотків усіх зайнятих людей. Не лише два відсотки.
У будь-якому випадку, я вважаю, що здоровий глузд переможе, адже справа в тому, що нам потрібно зважити культурні та соціальні чи політичні цілі, а потім, чи доведеться державі платити пенсіонерам, платити лікарням, щоб вони функціонували взагалі, і ці дві речі є, на мій погляд, суперечливий.