звіт

Антикризове управління в цілому подібне для всіх організацій. Однак у нинішній період великих перетворень муніципальні зміни та антикризове управління обіцяють стати особливо хвилюючою темою. Тематичне дослідження середньої міської влади було обговорено на заході VOE у листопаді.

Шандор Полані як запрошений доповідач він представив свої погляди у справі неназваного муніципалітету. З цієї справи можна було навчитися декількох цікавих уроків.

Перший - чи мають люди з домінуючою владою та впливом в організації здорове почуття кризи. Антикризовий менеджер повинен братися за роботу, лише якщо він/вона поставив діагноз організації до її початку.

З цим пов'язано те, хто ініціював антикризове управління. Рідкісні випадки, коли актори в організації визнають ситуацію. Багато разів актор спонукає до змін, щоб запобігти ще більшій кризі. У конкретному випадку це був найбільший кредитор (банк).

Наш доповідач проілюстрував це особливо приємними прикладами "Інтуїтивне управління" метод, суть якого полягає в тому, що діагноз не завжди встановлюється на основі ряду цифр, документації, складеної на основі різних аспектів, а на основі діалогу з організаційними суб'єктами.

Приймаючи роботу, муніципалітету важливо враховувати конкретні аспекти. Перший із них полягає в тому, що оскільки робота повинна виконуватися в політичному середовищі, потрібно досягти, щоб вони одноголосно вишикувались за кризовим менеджером. Тому в конкретному конкретному випадку було розказано історію з рідкісними конфліктами, під час якої рішення про антикризового менеджера було прийнято одноголосно в представницькому органі.

Інший аспект полягає в тому, що антикризовий менеджер без офіційної функції (який виступає в ролі консультанта) навряд чи буде працювати в конкретній системі місцевого самоврядування. Отже, важлива функція, яка також надає владу та легітимність діючим особам в організації. Так на конкретному прикладі антикризовий менеджер був обраний заступником мера, що забезпечило це на додаток до мера та представницького органу, обраного електоратом, як головних органів прийняття рішень, робити свою роботу з правильної позиції.

Третя особливість полягає в тому, що антикризовий менеджер не може самостійно приймати рішення в цьому середовищі через законодавчі вимоги таким чином і за моделлю, що він або вона користуються одностайною підтримкою мера та представницького органу в будь-який час. Якщо ми також враховуємо позицію влади державних службовців через специфіку системи місцевого самоврядування, це часто є непростим рішенням.

В ході управління змінами, після підвищення обізнаності про кризову ситуацію, була визначена мета, якої потрібно досягти. Дефіцит операційної діяльності повинен був зменшуватися на 200 мільйонів форинтів на рік, щоб місцева влада могла відновити свою фінансову стабільність.

Керівник доповів про так звані «класичні» методи (належний аналіз, реорганізація процесів та форм виконання завдань тощо), які наблизили його до мети, яку потрібно досягти. Дивовижним і чудовим (але, принаймні, вартим уваги) було зауваження, що на практиці без значного скорочення персоналу поставлені цілі були досягнуті. Тож магією було не жорстоке «схуднення», а раціональне використання ресурсів організації.

Особливої ​​уваги заслуговує досвід того, що одним із найбільших звільнених резервів була звільнена творчість членів організації. За радикальної трансформації системи інтересів та встановлення відповідальності на належному рівні може бути сформована організація з «обережними фермерами», що є незвичним у світі місцевого самоврядування. Розширення прав і можливостей керівництво мало змогу творити чудеса в цьому випадку: суттєву економію витрат досягли лише зацікавлені сторони (як вони також були зацікавлені), звертаючи більше уваги на використовувані рішення.

Змінивши підхід мерії та керівників інституцій, які є вирішальними у житті місцевого самоврядування, реорганізувавши та виклавши нове бачення, нам вдалося створити місцеве самоврядування, яке по праву може похвалитися набуттям досвіду з інших населених пунктів .

Менеджер з кризових ситуацій планував зайняти 9 місяців. Важливо було це знати, а також той факт, що відбір потомства розпочнеться вчасно. Таким чином, вибір стабілізованої організації та спеціаліста, який проводив та керував результатами, повинен був бути зроблений вчасно.

У зв'язку з цим було висловлено припущення, що так звана концепція "міського менеджера", яку можна знайти в правових системах США та деяких європейських країн, також може вписуватися в правове середовище угорських органів місцевого самоврядування. Конкретний приклад показує, що при належному правовому регулюванні місцева влада може досягти набагато більш збалансованого управління, керуючи повсякденною політичною битвою - лише спеціаліст, якому довірені міські економічні завдання та розвиток та має достатню компетенцію.

Підводячи підсумок, обробляючи досвід, він міг би бути значним в інших населених пунктах у галузі належного управління поточними змінами. Застосовуючи відому модель для запобігання більш серйозним кризам, керівництво багатьох угорських органів місцевого самоврядування могло б стати більш збалансованим, надати більш якісні державні послуги та більш оптимально використовувати наявні ресурси.