autopro.hu | 18.09.2011 14:00

смертельна

Коли жах рецесії гуляє, напруга на рівні керівництва стабілізується, і працівники втрачають жах втратити роботу.

Це коли вони скорочують програми скорочення витрат як перевірені «домашні рецепти», щоб швидко позбутися від передбачуваного «надлишку», який накопичився з часом. Ці дії запевняють керівників: "ми стали стрункішими!" оклику, але насправді навіть у короткостроковій перспективі вони часто приносять більше шкоди, ніж користі.

Застійна ефективність

Згідно з поточними статистичними даними, угорські компанії працюють з незмінною ефективністю протягом багатьох років, і ніяких вимірюваних зрушень немає. З іншого боку, узагальнюючі твердження, такі як «наша компанія має щонайменше 30 відсотків потенціалу ефективності» або «витрати однозначно можуть бути зменшені на 30 відсотків протягом 6 місяців», важать з одного боку, що компанія має величезний невикористаний потенціал для вдосконалення та з іншого боку, зменшують фактори успіху компанії.

1. Важливість витрат як фактора успіху зменшується

Окрім реальних ситуацій вирішення ситуацій (коли частину компанії потрібно пожертвувати в короткостроковій перспективі, щоб зробити інших життєздатними), жорстка "політика відволікання ручки" в більшості випадків мало що приносить на кухню, оскільки просто усунення використаних ресурсів не усуває дефіцит, що виникає внаслідок відсутності адаптації ринку або відсутності внутрішньої співпраці в організації. Навпаки, терміни доставки, терміни, якість продукції та компетентне обслуговування споживачів не покращуються, якщо витрати зменшуються, а працівники бояться своєї роботи. Коли загальна невизначеність поширюється всередині компанії («просто не роби помилок зараз»), працівники стають недієздатними та дедалі частіше приймають бюрократичну поведінку. Результати діяльності підприємств починають погіршуватися, замість того, щоб бути більш гнучкими, швидшими та інноваційними, оскільки організація голодує не лише фізично, але й психічно.

2. Важкий час підходить для внесення виправлень

На додаток до економічних проблем, які потрібно вирішити в короткостроковій перспективі, складні ринкові умови також мають позитивний побічний ефект: керівники та службовці усвідомлюють необхідність вдосконалення в організації. Перебуваючи в стані розквіту, всі зайняті тим, щоб якомога кращим чином переповнити повсякденний бізнес, а розвиток системи просто не є пріоритетом через перевантаженість, зменшення кількості відставань змушує нас дивитись на слабкі місця існуючих бізнес-процесів крізь критичні окуляри. Тобто внутрішня динаміка організації раптово зростає, і керівництву залишається лише думати про те, як ефективно використовувати ці енергії.

3. Міцність покриття може рухати гори

Коли переважають складні економічні умови, топ-менеджмент, як правило, робить дві помилки: з одного боку, вони покладаються лише на короткострокові вимірювані програми для швидкого успіху, які орієнтовані на перевірені (іноді ми це робили) методи, що обробляють все рівномірно, а з іншого боку, лише вузьке коло працює над необхідними змінами і, отже, часто критично сповільнює процес під час впровадження, оскільки через відсутність участі вони лише викликають розгубленість, гнів та опір раптово висловленими радикальними пропозиціями. Більше того, потенціал розвитку, який був так чітко і логічно викладений на папері, не може раптово магічно реалізуватися в бурхливій щоденній справі - створюється класичний глухий кут, розчарування лише зростає у всіх учасників.

4. Немає стійкості без зміни поведінки

Навіть найкращі професійні концепції залишаються неефективними, якщо вони явно не враховують цінності та поведінку залучених менеджерів (включаючи керівництво) та працівників, що призвело до того, що організація працювала так, як вона працювала до цього часу. Ейнштейну приписують те, що "якщо ви завжди робите те саме, не дивуйтеся, що отримаєте те саме, що завжди". Лише за умови досягнення консенсусу в організації щодо основних цінностей та поведінки має сенс розробити нову професійну концепцію на цих засадах. Активне спілкування та практика цих нещодавно узгоджених цінностей та поведінки є ключовим, оскільки вони є вирішальним елементом для нових, «вдосконалених» дій для тих, хто бере участь у повсякденному перебігу дня.

5. Потенціал полягає у внутрішній співпраці організації

Питання: «Як ми можемо працювати з меншими витратами?» Часто веде вас у неправильному напрямку, оскільки чітко фокусується на використанні ресурсів (кількість працівників на певних функціях, використовувана інфраструктура тощо). Сфери, в яких до цього часу були прогалини у співпраці, не зможуть краще працювати разом після скорочення: навпаки, вони, як правило, повертаються всередину і все більше застряють у власних силосах замість того, щоб оптимізувати весь процес.

+1 Не недооцінюйте силу зображень у вашій голові

Погрожуючи економічним спадом та втратою робочих місць - ці теми зараз можуть постійно бути присутніми у свідомості багатьох робітників. З іншого боку, страхи, які виникають в результаті цього, пов’язують енергії та впливають на сприйняття можливостей та загроз у нашій повсякденній діяльності. Люди в першу чергу сприймають інформацію та речі, що підтверджують їх думку та виправдовують їхні вчинки, і одночасно відключають інші факти, що не виправдовують їх. Чесне спілкування викликає обговорення дійсно важливих питань та надійне, послідовне керівництво забезпечує безпеку для тих, хто докладає великих зусиль на нелегкому шляху до розвитку.

Інтегрована консалтингова група ICG

Згідно з міжнародним досвідом інтегрованої консалтингової групи ICG у 12 країнах, об’єктивність зовнішньої підтримки може допомогти переоцінити інформацію, розробити варіанти дій на основі залучення та кращого проектування комунікаційних процесів. Наступні кроки ведуть до кризисно стійкої компанії:

• Розробити чітке бачення майбутнього компанії/сайту та факторів успіху, що дозволяють це, шляхом виявлення нових способів поведінки, що підтримують розвиток. Отримайте реальну картину початкової ситуації, охопивши всю корпоративну діяльність (виробничі та допоміжні галузі), ставлячи під сумнів табу на основі минулих успіхів,

• Налаштуйте свідомо спрямований процес спілкування із загальним обговоренням загальних «образів реальності» та «колективного сприйняття». Створюйте та керуйте індивідуальною структурою спілкування синхронізовано з етапами змін,

• Мобілізуйте всіх співробітників для розвитку потоків вартості за принципом створення вартості з якомога меншою кількістю пунктів передачі та чіткими, регульованими угодами про співпрацю між підрозділами (так звані внутрішні SLA - створення угод про рівень послуг). На їх основі ви можете створити гнучку структуру співпраці, яка швидко реагує як організація (VSO - організація потоку цінностей).,

• Посилити широкомасштабне розширення знань, створити ефективні структури обміну знаннями та регулярно зупинятися на процесі змін, оглядатись разом, оцінювати прогрес і наочно включати досвід у наступні кроки.

Тобто важкі часи дуже підходять для поліпшення роботи нашої компанії, для її поліпшення.

Однак ми повинні протистояти спокусі швидких, схожих на вітрину успіхів, якими б перспективними вони не були, адже ми можемо легко принципово розхитати компанію.