Тата Макгроу-Хілл, 2007, 326 с.
Немає потреби представляти професора Гріна. Глобальний агент, що базується в Нью-Йорку, читаючи лекції на найважливіших робочих місцях у світі, він написав монографію, що поєднує його досвід у дослідженні операцій, біологічних системах, управлінні знаннями та розвитку людських ресурсів у бізнесі. У своїй книзі професор Зелений займається створенням та використанням людських знань в організаціях стосовно двох основних аспектів:
- Управління людськими системами - наука і технологія управління продуктивністю, ефективністю та конкурентоспроможністю за допомогою інновацій.
- Управління людськими системами - об’єднання людей у команди та мережі, розкриття творчого потенціалу та створення синергії.
Інформація - це не знання. Пізнання - це не лише збір інформації. Знання - це дія. Найбагатшими є ті країни, які покладаються на знання та навички у бізнесі, а не лише на обладнання, працю та мінеральні ресурси. Ресурси, гроші, машини, інформація - все це марно без корисних знань. Знання повинні бути застосовними та застосованими. Невикористовувані та невикористані знання залишаються інформацією, якщо вони не перетворені в дію. Багато країн багаті інформацією (символічний опис дій), але бідні знаннями (самими діями та діями). "Мати занадто багато інформації - це погано, недостатньо знань - гірше", - говорить професор Зелені. Ця книга на 455 сторінках розділена на такі розділи:
- Створення знань - від створення даних та інформації до створення знань та мудрості.
- Управління системами - BPR - реінжиніринг бізнес-процесів, постійне вдосконалення, реінжиніринг та стратегії, інтеграція споживачів, масова настройка, усунення компромісів, створення мереж та амеб.
- Виробничі мережі - біологічні принципи виробничих мереж, економічні принципи мереж, елементи мереж, самостійне створення елементів корпоративних мереж (автопоез).
- Прийняття рішень - багатокритеріальне прийняття рішень, компроміси та конфлікти та їх вирішення.
- Мудрість в системах управління - Х. Форд, Р. Перо, Г. Ф. Джонсон, Дж. Ф. Лінкольн, Ф. Джонс, Т. Баня, Х. М. Сарасон.
- Додаток - вибрані формальні математичні моделі.
Неповторна мова та здатність знаходити нові світоглядні позиції, інтеграція та мультидисциплінарний підхід. Це лише кілька причин для вивчення цієї виняткової книги, яка не повинна пропасти на столі кожного менеджера.
Світове наукове видавництво, 2005, 484 с.
Вільна преса, 2006, 254 с.
Вільна преса, 2005, 368 с.
The Oaklea Press, 2003, 254 с.
Cambridge University Press, 2005, 254 с.
Toyota протягом десятиліть вважається зразком організації виробництва, на який намагаються наслідувати компанії у всьому світі. Не дивно, коли процеси розробки та інновацій японського автовиробника мають цікаві параметри.
Інженери компанії в чотири рази продуктивніші за свої американські та європейські аналоги.
Завдяки цьому у Toyota є вдвічі менший цикл розробки, ніж у конкурентів, і в той же час її машини знаходяться в авангарді опитувань якості.
Крім того, лише чверть людей працює в середньому над проектами розвитку Toyota порівняно з конкурентами. Вони не дотримуються складних процедурних процедур на роботі і досі (або саме тому) не перевищують важливих термінів.
Менеджери автовиробника усвідомлюють, що на ефективність розвитку також впливає чи зможе компанія навчитися. Тому знання, отримані під час розробки, все, що вдалося і не вдалося, зберігаються та використовуються в майбутніх проектах.
Toyota воліє так званий ітеративний розвиток. Це означає, що на початковій фазі проекту він підтримує кілька напрямків і не йде єдиним шляхом, що згодом може виявитись неправильним. Зрештою, це досягне поставленої мети, а не конкуренції.
Процес розвитку Toyota визначається як створення та управління знаннями для створення постійних потоків високорентабельних продуктів. Керівник команди розробників несе відповідальність не тільки за завершення розробки продукту в заданий термін, але і за його прибутковість та досягнення частки ринку.
Отже, в основі успіху лежить не тільки худне виробництво. В основному це спосіб роботи зі знаннями. Робочі з розвитку та виробництва постійно шукають шляхи вирішення проблем. Вони експериментують, оцінюють успішні та невдалі кроки. Це вчить і розширює капітал знань компанії.
Які практичні та вимірювані результати різних підходів? Продуктивність європейських автомобілів, виміряна відпрацьованими годинами на машину, на дві-три п'ятих нижча, ніж у японських конкурентів.
За останній квартал Toyota збільшила продуктивність у сім разів, в той час як зросла вдвічі швидше в американських автовиробниках. Ринкова вартість Toyota втричі перевищує загальну капіталізацію Великої трійки США - General Motors, DaimlerChrysler та Ford. У 2005 році Toyota мала рентабельність 6,7 відсотка та отримала чистий прибуток у розмірі 11 мільярдів доларів. DaimlerChrysler досягла маржі в 0,3 відсотка та прибутку у півмільярда доларів.
Зустріньте клієнта
Які парадигми ефективної розробки продукту? Компанія в першу чергу повинна базуватися на реальних вимогах замовника. Наприклад, Toyota не лише задоволена опитуваннями споживачів, але базується на практичному знанні реальності.
Її менеджери намагаються отримати інформацію про проблему безпосередньо на місцях, приймаючи рішення. Якщо це виробнича проблема, вони прямують безпосередньо до виробництва. Якщо продавець, то він відвідає клієнта.
Перед тим, як працювати над першим дослідженням нової моделі, керівник розробки автомобільної лінії для американського ринку переїхав із сім'єю до Каліфорнії та особисто проїхав понад 50 000 кілометрів американськими дорогами. Західноєвропейський стиль управління є більш типовим для прийняття рішень із таблиці згідно зі статистикою та звітами.
Дізнавшись про потреби клієнта, компанія визначає, що саме приносить цінність для клієнтів. Будь-які зайві характеристики товару, які не відповідають потребам замовника і за які потрібно платити, марно витрачаються. Далі йдуть перші фази проекту. На відміну від американців та європейців, японці, здавалося, не поспішали.
Вони не хочуть якомога швидше укладати концепцію кінцевого продукту і продовжувати в одному напрямку. Їм знадобиться більше часу на розробку кількох концепцій одночасно. Хоча це, здавалося б, ірраціональний підхід, досвід показує, що кілька варіантів дають кращі кінцеві рішення.
Крім того, це сприяє створенню інтелектуального капіталу компанії, оскільки на початкових стадіях розвитку експерти з різних підрозділів та перспектив коментують товар. Вони оцінюють дизайн, функціональність, логістичні витрати, ефективність виробництва. Це найкращий час для оптимізації кінцевого продукту.
Сильний лідер
Розробка нових продуктів може бути ефективною лише за умови чітких процесів розробки, максимально стандартизованих та інтегрованих завдяки сильній особистості керівника команди розробників. Він повинен контролювати проект від підготовки завдання до початку виробництва.
Природно, що склад колективу теж відіграє свою роль. Він повинен поєднувати фахівців різних підрозділів з так званими інтеграторами, які об’єднують експертів з усієї компанії в багатопрофесійні команди. Їх метою є залучення до процесу розробки не тільки інженерів та дизайнерів, а й працівників маркетингу, сфери послуг та торгівлі.
Нарешті, але не менш важливим є те, що компанія, яка хоче ефективно розробляти нові продукти, повинна використовувати допоміжні технології, такі як моделювання та тестування процесів і продуктів, перед початком виробництва.
І подумайте про модуляризацію та стандартизацію. Отже, розробити виріб, щоб його можна було легко зібрати та розібрати, протестувати, щоб він не мав великих показників помилок, і його можна було легко відремонтувати та обслуговувати.
Принципи ощадливої розробки продуктів чудово описані авторами Джеймсом М. Морганом, який має багаторічний досвід розробки у великому американському автовиробнику, та гуру Toyota Production System Джеффрі К. Лайкером. Книга є переконливим протистоянням процесів розробки, що відбуваються в американських автовиробниках, з підходами, що використовуються в Toyota. У 18 главах, на 363 сторінках, автори докладно описують всю модель розробки продукту в Toyota, як визначити цінність з точки зору замовника та відокремити її від відходів, оцінити багато альтернатив на перших етапах проекту та створити плавний потік у процесі розробки. Також велика увага приділяється стандартизації, зменшенню мінливості та гнучкості в процесах розробки, ролі головного інженера, організації команд розробників, розвитку знань співробітників розробників у Toyota та залученню постачальників до розробки. Автори також описують, як постійно вдосконалюватись та навчатись у процесах розробки та культурі сприяння досконалості, та представляють основні інструменти, що використовуються у процесах розвитку Toyota. Після книги Майкла Кеннеді - Розробка продуктів для ощадливого підприємства, це друга новаторська публікація, яка розширює уявлення про ощадливе виробництво за допомогою процесів ощадливого розвитку.
Productivity Press, 2006, 377 с.
Як випливає з назви, Даррел Манн вводить систему у світ інновацій за допомогою цієї книги. Він має справу з філософією та основними поняттями, такими як ідеальність, ресурси, функціональність, суперечності, далі обговорюється весь процес вирішення інноваційної проблеми і, нарешті, дуже детально та на прикладах пояснюється використання інноваційних засобів. Багато місця приділяється етапу визначення в інноваційному рішенні - аналіз проблем та можливостей, аналіз функцій та атрибутів, аналіз кривих S та визначення ідеального остаточного рішення. Основна увага в книзі робиться на дуже вдалому поясненні використання інноваційних засобів - від творчих принципів, до визначення та вирішення технічних та фізичних суперечностей, еволюційних тенденцій, кривих S, ARIZ, інноваційних ресурсів, подолання психологічної інерції тощо. Це книга, призначена для тих, хто хоче серйозно сприймати інновації і повинен систематично працювати. Даррел готує продовження книги, яка включатиме приклади та тематичні дослідження. Думаю, нам є на що чекати. У вступі автор пише - "Я сподіваюся, що ця книга буде серед тих, кого ви виберете з полиці". У мене вона була на відпочинку у відпустці.