керівництво

16.8. 2020 13:00 Керівництво компанії повинно показати працівникам, що вони їх цінують, і їм також є що сказати про розвиток компанії, говорить генеральний директор та голова правління NN Slovensko

Щотижневик TREND оголошує про наступний рік опитування "Менеджер року 2020". У поточному номері ми представляємо першого з п’яти номінантів.

Пітер Брудак вижив минулого року в знаку зв'язку з Егоном. Потрібно було об'єднати страхові компанії та пенсійні компанії та відібрати найкращих людей із початкових компаній. Незважаючи на складний період, компанія досягла рекордних результатів. Цього року їм знову доведеться боротися з коронарною кризою. "Коли ми сказали, що за нами найгірше, настав надзвичайно складний період", - говорить генеральний директор NN Slovakia в інтерв'ю TREND.

Після школи ви почали працювати в Coca-Cola. Ви змогли використати досвід цієї компанії у фінансах, або це зовсім інший світ?

З точки зору продукту, це, звичайно, інший світ, але з точки зору прийняття управлінських рішень та з точки зору того, як керувати компанією, обидва світи дуже схожі. Кока-кола стала гарним початком життя для молодої людини, яка навчилася порядку, дисципліни чи планування. Для мене це був чудовий досвід.

Бос Н. Н. Брудчак: Якщо ви хочете заробляти гроші, ви повинні бути великими

Що зачарувало вас світом грошей?

На перший погляд це може здатися сухим і неживим, але у нього є безліч варіантів і пропонує безліч варіантів того, як можна підійти до проблем. Наприклад, галузь страхування зачарувала мене не тільки покриттям ризиків, але й інвестуванням грошей та забезпеченням грошей на пенсію. У порівнянні з бізнесом з напоями, існує набагато більше варіантів і, як це не парадоксально, ширший обсяг.

Ви працюєте у страховій галузі вже двадцять років. Як змінився страховий бізнес за цей час?

Він сильно змінився. З одного боку, це набагато більш регламентовано, ніж було раніше, і в той же час існує більше нагляду за страховими компаніями, а також обізнаність клієнтів, які очікують від нас більше, також змінилася. Світ суттєво змінився і досі переходить від паперу до оцифрування. Декому може здатися, що нам слід їхати ще швидше, але зрушення значні. Раніше ми заповнювали багато паперу, сьогодні майже все робиться на комп’ютері. Це набагато швидше, і клієнт негайно укладає контракт. Майже всі стосунки з клієнтом переходять у світ Інтернету.

Щось зайве

І що залишилося тим самим?

Що не змінилося, так це те, що клієнт розраховує отримати якість за свої гроші, і особливо покриття страховки та гроші, які він вклав, будуть оцінені.

Чи змінився погляд клієнтів на страхування? Раніше люди очікували, що гроші, які вони пересилають страховій компанії, їм повернуть. Тому вони оформили інвестиційне страхування життя або різні заощаджувальні продукти для дітей, щоб зрештою щось отримати.

Погляд клієнта також поступово змінюється, і клієнти розуміють, що вони або покривають ризик, або оцінюють гроші, і якщо вони хочуть інвестиційне страхування життя, вони очікують як покриття ризику, так і співвідношення ціни та якості. Але це правда, що їх ментальність підказує людям, що вони повинні мати щось зайве у страхуванні. Однак слід чесно сказати, що страхування ризику покриває ризик і вся премія використовується для покриття ризику. Я не можу сподіватися, що там буде складова економії.

Клієнти про це знають?

Потрібно дуже добре пояснити їм, що якщо вони беруть на себе ризик, вони не можуть розраховувати на що-небудь збережене. Це як страхування подорожей. Ми припускаємо, що якщо з нами щось трапиться в дорозі, нам допоможе страхова компанія. Якщо я також хочу заощадити, я повинен чесно сказати, що це не страхування ризику, яке повинно забезпечити мені гроші, що є результатом заощадження. Той, хто вибирає страхування життя, пов’язане з паями, повинен бути наполегливим і не знімати гроші, коли акції падають, оскільки це призведе до збитків.

Це стосується і другого стовпа. Ви бачили останніми падіннями, що люди перекладали б свої гроші з негарантованих фондів у гарантовані фонди і приносили збитки?

Другий стовп має ту перевагу, що неможливо зняти з нього гроші. Але ми побачили зрушення у зворотному напрямку. Багато людей перевели свої гроші із гарантованих фондів у негарантовані. Це означає, що люди розуміють, що у випадку довгострокових заощаджень вони повинні мати гроші в фонді акцій, де оцінка в довгостроковій перспективі набагато вища, ніж у гарантованих фондах. Однак поки що ми не бачимо цих зрушень у масовому масштабі.

Пошук спільної мови

Окрім Словаччини, ви працювали на ринках Чехії та Китаю. Чи мають ці країни щось спільне з точки зору страхування, чи вони абсолютно різні?

Чеський та Словацький ринки дуже схожі. Той факт, що ми були однією країною, має великий вплив, хоча Чеська Республіка та Словаччина мають свої відмінності в законодавстві. На той час я працював на китайському ринку [з 2007 по 2011 рік - примітка. TREND], абсолютно різний тим, що десятки мільйонів китайців інвестували на фондовий ринок. Люди там мають зовсім інше усвідомлення грошей. Також є велика різниця в тому, що китайці взагалі не покладаються на державні пенсії. Усі чесно виходять на пенсію і заробляють гроші, щоб вони могли щасливо жити на пенсії.

Така поведінка людей повинна допомогти страховим компаніям.

У страхових компаніях спостерігається величезний бум. Найбільші китайські страхові компанії є одними з найбільших компаній у світі. Великою різницею на китайському ринку є регулювання. У той же час вона суттєво відрізняється залежно від того, є вони китайськими чи іноземними суб'єктами. Іноземні компанії мають доступ лише до частини ринку і можуть поступово зростати, тоді як китайські компанії можуть діяти по всій країні. Тому там переважають, зокрема, китайські компанії. Сьогодні також існує велика різниця в GDPR і в тому, як компанії можуть отримати інформацію про клієнтів. У Китаї це далеко не регулюється, ніж у нас, і тому компанії мають набагато вільніші руки в розвитку свого бізнесу.

Ви приїхали до Китаю як європейський менеджер, щоб керувати там Aegon. Як китайські колеги підійшли до вас?

З самого початку з резервом і недовірою. На пошук спільної мови пішло близько півроку, а тоді це були прекрасні чотири роки розвитку бізнесу для мене. Ми змогли витягнути компанію із збитків у прибуток. Завдяки цьому люди були в захваті від своєї роботи, бо вважали, що це має сенс.

Раніше ви також займали посаду голови ради директорів Академії ZFP, яка присвячена фінансовій освіті. Поліпшується фінансова грамотність словаків?

Це, звичайно, змінюється, але це далеко не той рівень, на якому він знаходиться в західних країнах. Сьогодні фінансова грамотність будується в першу чергу на страхових компаніях, компаніях з управління пенсіями або посередниках, чого недостатньо. Слід залучити державу, а дітей у школах також залучити до грошей. Сьогодні вони дізнаються про різні речі з хімії чи фізики, але вони нічого не дізнаються про фінанси, з якими вони контактують щодня.

Фінансові установи не виграють від низької фінансової грамотності?

Це було б дуже недалекоглядно, якби ми отримали від цього користь. Набагато краще, якщо клієнт розуміє, що він збирається робити, і який товар він збирається придбати, ніж коли він дивується тому, що нарешті купив, і як вони йому це пояснили. Ми прагнемо до абсолютної прозорості щодо того, що купує клієнт і які ризики він покрив. Йому важливо знати, що якщо з ним щось трапиться, ми будемо на його боці.

Кооперативне управління

Як ти потрапив у водіння?

Коли я почав працювати в Coca-Cola після школи, нас було лише троє, хто заснував словацьку філію. Тож це вийшло цілком природно, і через кілька місяців ми почали приймати людей. У мене все ще було кілька ідей, тому колега, який керував словацькою компанією, відправив мене до регіональної штаб-квартири в Банській Бистриці, щоб спробувати керувати нею.

Як ви підходите до управління бізнесом?

Управління полягає в тому, щоб показати людям шлях, яким вони повинні йти, на власному прикладі і зробити з нього те, що їм подобається, і їм також потрібно бачити, що їхнє слово має вагу. Ми маємо показати їм, що ми їх цінуємо, і що їм також є що сказати про розвиток компанії. Ми також багато говоримо про компанію, яка нас оточує, про те, як вона повинна працювати і що ми можемо вдосконалити в рамках вищого керівництва. Менеджер повинен бути людиною, яка дозволяє людям брати участь в управлінні. Колективні знання набагато кращі, ніж коли хтось думає, що він все найкраще знає і безпосередньо керує справами. Це може працювати деякий час, але це не допоможе розвитку компанії.

Отже, ви демократичний начальник, а не директива?

Не можна сказати, що це лише демократично, тому що я вимагаю результатів, дисципліни, але в той же час я люблю обговорювати речі, намагаюся знайти найкраще рішення і не намагаюся шукати його на своєму комп’ютері. Це не зовсім демократія, а скоріше спільний спосіб управління. Ви повинні вирішити один раз. Під час обговорення потрібно вибрати якийсь напрямок, і хтось повинен прийняти рішення, але я намагаюся досягти консенсусу.

Немає небезпеки, що ви досягнете консенсусу, оскільки інші погоджуватимуться з вами лише тому, що ви їх начальник?

Найгірше, якщо люди просто люблять тебе, бо ти маєш функцію. Навпаки, найкраще, якщо хтось має природний авторитет, а не певну функцію, а те, як це впливає на людей і дозволяє їм рости і прогресувати. Люди також повинні почуватися успішними.

Як ви вибираєте найближчих співробітників?

Я завжди вибираю їх серед людей, яких я знав з попередньої роботи, або ми проводимо процес відбору, де я вибираю людей, які є експертами, і в той же час я відчуваю, що це хімічно добре спрацює між нами. Важливо мати правильну комбінацію людей у ​​колективі. Вам потрібні не тільки позитивні люди, а й ті, хто покаже вам інший бік медалі. У вас не може бути одних оптимістів, бо ви швидко кинули б.

Машини не замінять людей

Ви сказали, що це стає все більше і більше оцифрованим у страховій галузі. Куди може піти цей процес?

Я припускаю, що протягом двох-трьох років у нас буде все оцифровано - від видачі страхових полісів через страхові події до спілкування з регулятором. Ми можемо ніколи не позбутися паперу, але він буде служити лише доповненням, оскільки деякі речі читаються на ньому краще, ніж на екрані комп’ютера.

Що є найскладнішою частиною оцифровки?

Найбільша проблема сьогодні - відсутність даних. Не проблема перенести все з паперу на комп’ютери, але той факт, що у нас немає адреси електронної пошти клієнтів або поточного номера телефону. Наявність хороших даних разом має вирішальне значення для побудови кампаній та подальшого розвитку на них. Сьогодні у нас майже 900 000 клієнтів. Нереально думати, що у нас їх буде три мільйони у Словаччині. Але 900 000 клієнтів достатньо, якщо ви можете їх добре використати, щоб забезпечити ваш розвиток на кілька років вперед. Дані навіть важливіші за оцифровку.

Ви також використовуєте штучний інтелект?

Ми співпрацюємо з перестрахувальною компанією при підготовці договорів страхування, які частково базуються на штучному інтелекті. Однак такою системою потрібно користуватися з розумом, оскільки є приклади компаній, які використовували штучний інтелект для андеррайтингу та виявили, що машина не брала набагато більше клієнтів у свою страховку, ніж люди, які раніше оцінювали клієнтів. Це лікарі, які мають можливість розглядати клієнтів всебічніше, ніж штучний інтелект.

Тож штучний інтелект оцінить стан здоров’я клієнта і вирішить, страхувати його чи ні?

Точно так. Але він не завжди має всю інформацію. У неї є лише ті, які ви вводите. І вона не завжди має вичерпну документацію і не завжди має місцевий досвід. Для нашого бізнесу не існує глобального штучного інтелекту, оскільки він завжди повинен знаходитися. Словаччина відрізняється від США за якістю життя чи з медичної точки зору. Це одна з причин, чому таблиці смертності різняться залежно від країни.

Автоматизація, оцифровка та штучний інтелект можуть замінити більшість страхових працівників?

Думаю, передбачити майбутнє непросто. Ми поняття не маємо, куди може подіти штучний інтелект. Я думаю, це займе деякий час, поки машини замінять більшість людей у ​​страховій компанії. Комп’ютери поступово замінять звичайні та постійно повторювані дії. Але є речі, які потребують управлінського погляду і де люди все одно будуть потрібні. Принаймні, я сподіваюся, машини не замінять нас усіх. Я не уявляю, що машини в окремих компаніях зустрічались би між собою, а не з людьми.

Золотий рік

У минулому році ваша компанія NN відзначилася зв'язком з Aegon. Ви також змогли зосередитись на бізнесі під час цього зв’язку?

Минулого року у нас був дуже конкретний, тому що ми, крім інтеграції з Aegon, також відключилися від наших колег у Чехії, і багато речей, якими вони керували в Чехії, прийшли до нас у Словаччині. Це були два паралельні процеси. І третє, на чому ми зосередились, - це і є результати об’єднаної компанії. Ми мали надзвичайний успіх у минулому році. На додаток до злиття компаній з управління пенсіями та компаній з страхування життя, ми вже успішно керували додатковою пенсійною компанією NN Tatry - Sympatia. У такий непростий рік ми досягли найкращого результату в історії компанії в новому бізнесі, і в той же час досягли найкращого фінансового результату. Можна сказати, це був золотий рік.

Що було найважчим об’єднанням двох компаній?

Встановлення загальної культури та віри у значимість нової компанії. Жодна з двох оригінальних компаній не може сказати, що створена третя. Це абсолютно нова компанія. Нам довелося вибрати з обох компаній менеджерів, які очолюватимуть окремі підрозділи. І ми намагались об’єктивно вибрати найкращу людину. І це завжди важко. Іноді у вас є двоє дуже хороших людей, але ви все одно повинні попрощатися з одним із них, тому що у вас не може бути двох керівників відділів.

Цього року він, мабуть, не буде таким успішним для пандемії коронавірусу.

Після чудового минулого року та перших двох місяців цього року, які були надзвичайно успішними, з’явився коронавірус, на який ніхто не розраховував і який вплинув не лише на бізнес, а й на життя всіх нас. Коли ми думали, що за нами найгірше, настав мегаскладний період. У березні ніхто не знав, що це буде і який вплив це матиме на Словаччину.

Це допоможе вам зв’язатися з Aegon для досягнення вищих прибутків?

Звичайно, так. Але не лише для звітування про більший прибуток, але й для того, щоб забезпечити кращу цінність для акціонера та клієнта, оскільки наші витрати розподіляються на більшу кількість страхових або пенсійних контрактів. Як результат, цінність для клієнта та акціонера у більших компаніях вища.

Ви також хочете інших придбань?

Так. Але це має сенс, і це повинно бути те, з чим ми можемо добре впоратися, і це принесе користь для клієнта. Ми також відкриті для інших можливих придбань.

Кращі посередники

NN також використовує власну мережу дилерів. Наскільки ви залежні від зовнішніх посередників?

У нас є своя мережа, і її частка різниться в різних сферах бізнесу. Сьогодні наша власна мережа третього пенсійного рівня становить близько 65 відсотків виробництва. У другому стовпі це 25 відсотків, а в страхуванні життя близько третини. У нас завжди є досить міцний фундамент у нашій власній мережі.

Брокери можуть правильно консультувати клієнтів?

Якість виробництва зовнішньої мережі надзвичайно покращилася. Набагато менше падає контрактів і стає набагато менше клієнтів, які можуть почувати себе обдуреними. Я приймаю їх як своїх партнерів і разом ми звертаємось до клієнта. Ми обираємо, з ким хочемо працювати. Не обов’язково, щоб ми працювали з кимось, хто хоче з нами працювати.

Скільки годин на день проводиш на роботі?

Під час коронарної кризи я відчував, що ніколи не працював більше, ніж під час обов'язкового домашнього кабінету. Я починав о восьмій ранку, і оскільки нам доводилося перенастроювати системи, я часто працював до ночі. І я був вдома. Тепер, коли ми можемо йти на роботу, я намагаюся перебувати в роботі дев’ять-десять годин. Однак навіть вдома я часто думаю про роботу. Звичайно, важливо знати, як вимкнути та провести вихідні. Саме тоді я намагаюся не працювати.

Як це виглядало з робочим часом, коли ви були в Китаї?

Після першого місяця в Китаї, коли мій китайський асистент подбав про мій робочий календар, я ледве не впав. Я починав о восьмій ранку, мав зустрічі цілий день, а потім продовжував пізніше робочим обідом. Тож я опинявся опівночі щодня. У суботу та неділю я знову мав поїздки до провінцій. Тож довелося почати готувати календар, щоб не потрапити в один тур. Мені довелося перейти на нижчу швидкість, щоб я міг жити. Завжди потрібно вибирати хороший баланс між роботою та відпочинком.

Петер Брудтак (52) Він займається фінансами з 2001 року. Він працював генеральним директором компанії Uniqa Insurance та чеського та словацького Aegon. Він керував Aegon у Шанхаї більше трьох років. Згодом він обіймав посаду голови ради директорів Poštová poisťovna, звідки перейшов до NN Slovensko. Тут він обіймає посаду генерального директора та голови правління.