Хосе Лонгас, генеральний директор BSH Іспанія, на заводі в Ла-Картуха, де пральна машина виготовляється кожні 14,4 секунди.
NURIA SOLER

хосе

--Як би ви оцінили момент, коли живе BSH Spain?

--Це гарний час, але ви повинні поставити це в контекст. З 2008 по 2014 рік у нас були справді важкі роки. Ринок опустився наполовину, і нас сильно вдарили. Відтепер іспанська економіка починає працювати краще, і тому ми раді. Момент хороший, але були набагато кращі. Вони можуть ніколи не повторитися, а крім того, я не знаю, наскільки це було б добре. Але я не знаю, чи здатна ця країна генерувати економіку без бульбашок. В Іспанії спекулятивна економіка має дуже сильну вагу.

--Чи вважаєте ви, що падіння споживання залишилось позаду?

--Ні. Компонент зайнятості дуже важливий, і все ще існує невизначеність. Сім'ї є економічними ядрами нашого суспільства, і якщо у них є безробітні або заробітна плата знижена, це неблагополучне середовище є найгіршим для споживання. І цього ще багато в Іспанії. Є багато чого зробити. Повинен бути простір для забезпечення роботи та підвищення зарплати, яка навіть не є виживанням. З 800 євро на місяць ви не можете створити економічне ядро. Якщо є діяльність і споживання, стягнення податків зростає, є державні інвестиції.

--Отже, чи є сектори та компанії, які могли б підвищити заробітну плату і не роблять цього?

--Я цього не кажу. Я припускаю, що якщо є компанії з дуже низькою зарплатою, це буде тому, що це їм потрібно. Але я кажу, що в Іспанії має бути місце для підвищення заробітної плати. Тільки більша купівельна спроможність середніх класів допоможе вийти з кризи.

--І як ви це отримуєте?

--Я не знаю. На щастя, ми пережили найскладнішу частину кризи без необхідності знижувати заробітну плату. У наших домовленостях ми завжди боролися набагато більше за аспекти, пов'язані з гнучкістю праці та можливістю запропонувати певну мінливість в умовах попиту, ніж за 0,5% більше зарплати. І те, що було досягнуто обома сторонами на переговорах, - це набагато гнучкіша компанія, ніж п’ять років тому, що значно допомогло нам вижити в кризі.

--Чи впливає на це факт приналежності до багатонаціональної компанії з більш глобальним менталітетом?

--Я так не думаю. Ми такі. Не всі компанії потребують гнучкості, але іноді це питання життя та смерті. Ми за півтора місяці можемо отримати на 30% більше або менше замовлень. У нас є елементи, з фіксованим персоналом, щоб міняти години роботи в певний час року, а в інших нам доводиться наймати інвалідів, оскільки ми не приїжджаємо.

--Який відсоток ринку відновився в Іспанії?

--У 2007 році на нього припадало десять мільйонів побутової техніки. Через три роки це було п’ять мільйонів. Зараз це близько семи мільйонів. Ми значно нижчі за найкращі часи, але помітно кращі, ніж у 2010 році. Крім того, різниця полягає в тому, що зараз тенденція стабільна і дещо зростає, і на той час щомісяця спостерігалося падіння на 20% порівняно з попереднім.

--Як ти пам’ятаєш?

--Ніхто не навчений мати справу з чимось подібним. Що вам потрібно зробити, це вижити, застосовуючи здоровий глузд, оточити себе дуже добрими людьми, спробувати поінформувати всіх у компанії про те, що відбувається, і запропонувати заходи економії, зменшення витрат, усунення брендів, закриття магазинів, відмову від клієнтів. Ми зробили все, наша недосвідченість спрацювала на нас, і ось ми тут. Це також збіглося з тим, що деякі наші конкуренти не витримали кризи і закрилися, як Фагор, і ми виграли значну частину їх ринку, що допомогло нам вийти швидше і зростати більше, ніж ми могли б зробити.

--У 2015 році Bosch викупив у Siemens решту 50% BSH. Чому це рішення було прийнято?

--Два-три роки тому Siemens розглянув свою стратегічну діяльність і вирішив позбавитись споживчих товарів. Він виставив лінійку побутової техніки на продаж, а інший партнер, Bosch, де половина бізнесу займається споживчим сектором, а його стратегія полягає у зростанні поза автомобільним сектором, купив частину Siemens. Право власності змінилося, але ми залишаємося незалежною компанією, яка тісно співпрацює з Bosch. В принципі нічого не змінилося, ні ієрархічна структура, ні організація.

--І чи заплановані зміни?

--Планується об'єднання, наприклад, юридичних департаментів у центральній Німеччині, або податкових. Зрештою, інформаційні системи повинні бути якщо не рівними, то сумісними. Ми припускаємо чверть чи п’яту частину Bosch, а побутова техніка - це дуже своєрідна лінія, тому, що б не трапилось, вони все одно матимуть певну незалежність. Ми нічого не помітили, ми раді, що саме німецька технологічна компанія є дуже активною у споживчому світі, яку придбала наша компанія. Було б набагато гірше, якби його придбав азіатський або північноамериканський інвестиційний фонд.

--Чи є це в планах утримання арагонських фабрик?

--Заводи госпрозрахункові. Якщо вони продуктивні, мають хороші результати та належну якість, вони виживають. А якщо ні, вони вмирають. Вони повинні мати мінімальний обсяг, щоб вийти на ринок, але якщо це правда, люди, які працюють на фабриках, є тими, хто змушує їх вижити.

--Філософія нового власника не передбачає отримання результатів, але вони хороші, правда?

--Минулого року ми збільшили продажі на 6% порівняно з попереднім роком, хороший показник.

--І які прогнози ви маєте щодо цього?

--Ми можемо зрости приблизно на 2% або 3%, між експортом та національним ринком. У цей час року ми більш-менш складаємо 2%.

--Що більше зростає: зовнішній чи внутрішній ринок?

--Зараз національний.

--Куди його експортують з арагонських заводів?

--Загалом, до Європи. Але є такі продукти, як індукція, які тільки ми виробляємо в рамках групи, саме тому вона продається приблизно в 70 країнах.