(改善, "зміна для вдосконалення" або "вдосконалення" на японській мові; загальновживаним перекладом на іспанську мову є "постійне вдосконалення" або "постійне вдосконалення").

У цьому контексті ця стаття розглядає Kaizen як стратегію або методологію якості в компанії та на роботі, як індивідуально, так і колективно. Kaizen сьогодні є дуже актуальним словом на декількох мовах, оскільки це філософія, пов'язана з виробничою системою Toyota, японським виробником автомобілів. "Сьогодні краще, ніж учора, завтра краще, ніж сьогодні!" Це основа давньої філософії Кайдзен, і її сенс полягає в тому, що завжди можна зробити щось краще. В японській культурі насаджується концепція, що жоден день не повинен пройти без певного поліпшення. Протягом 50-х років минулого століття в Японії окупація збройних сил США привела з собою експертів із статистичних методів контролю якості процесів, які були знайомі з навчальними програмами під назвою TWI (Training Within Industry), метою яких було надання консультаційних послуг до галузей, пов’язаних з війною.

Повоєнні програми TWI стали навчанням японської цивільної промисловості методам роботи (статистичний контроль процесів). Ці методологічні знання передали В. Едвардс Демінг та Джозеф М. Джуран; і їх дуже легко засвоїли японці. Ось як були знайдені емоційний інтелект східних людей (тисячолітня філософія вдосконалення) та раціональний інтелект західників, що породило те, що сьогодні відоме як стратегія підвищення якості Кайдзен. Застосування цієї стратегії до своєї галузі призвело до того, що країна стала однією з головних економік світу. Ця філософська концепція, яка є частиною культурної спадщини Японії, застосовується на практиці і не лише має на меті зробити так, щоб як компанія, так і люди, які працюють у ній, почувались добре сьогодні, а й просували компанію за допомогою організаційних засобів для пошуку кращі результати.

Виходячи з принципу, що час є найкращим ізольованим показником конкурентоспроможності, він діє оптимально, розпізнаючи та усуваючи відходи в компанії, чи то в існуючих виробничих процесах, чи на фазі проекту, нових продуктів, технічного обслуговування машин або навіть адміністративних процедур. Її методологія приносить конкретні результати, як якісні, так і кількісні, за відносно короткий проміжок часу і за низькі витрати (отже, збільшення вигоди), підтримувані синергією, створеною командною роботою структури, сформованої з метою досягнення цілей адреса компанії. Саме Каору Ісікава взяв на озброєння цю концепцію, щоб визначити її як постійне вдосконалення або Кайдзен, і її можна застосовувати до процесів, якщо відомі всі змінні процесу .

Етимологія: Оригінальними символами цього слова є 改善 (вимовляється kaizen по-японськи; gǎishàn по-китайськи), де:

  • 改 (か い) (kai на японській мові, gǎi на китайській мові) означає "зміна" або "акт внесення змін".
  • 善 (せ ん) (дзен на японській мові, shàn на китайській мові) означає "хороший" або "корисний".

"Вигідний" більше пов'язаний з даосизмом або буддистською філософією, що дає визначення спільної вигоди, суспільства, а не індивідуальних інтересів (наприклад, багатостороннє вдосконалення). Іншими словами, одна людина не може отримати вигоду за рахунок іншої. Перевага, що стосується цієї концепції, повинна бути стійкою (назавжди), дзен або шань - це термін, який відображає справді альтруїстичний вчинок, який приносить користь іншим.

5S

Метод 5S, названий таким чином першою літерою імені, що по-японськи позначає кожну з п'яти стадій, це японська техніка управління, заснована на п'яти простих принципах. Він почав свою діяльність у Toyota у 1960-х роках з метою досягнення постійно чистіших, чистіших та краще організованих робочих місць для підвищення продуктивності та кращого робочого середовища. 5S широко поширюється, і численні організації різного роду використовують його, такі як промислові компанії, сервісні компанії, лікарні, освітні центри або асоціації.

Стратегія 5S - це проста концепція, якій люди часто не надають достатнього значення, однак чистий та безпечний завод дозволяє нам керувати компанією та майстернями до наступних цілей:

Інтеграція 5S задовольняє декілька цілей. Кожне "S" має певну мету:

постійне вдосконалення
З іншого боку, методологія спрямована на:

  • Поліпшити умови праці та моральний стан персоналу. Працювати в чистому та охайному місці приємніше та безпечніше.
  • Скоротити витрати часу та енергії.
  • Знизьте ризики нещасних випадків або здоров’я.
  • Поліпшити якість виробництва.
  • Безпека праці.

Хоча вони концептуально прості і не вимагають складної підготовки для всієї робочої сили або експертів зі складними знаннями, важливо впровадити їх за допомогою суворої та дисциплінованої методології.

Вони засновані на систематичному управлінні елементами робочої зони за п’ятьма етапами, концептуально дуже простими, але для їх підтримання потрібні зусилля та наполегливість.

5S, Вони впроваджуються поступово і лише по одному, після успішного впровадження одного з них ми продовжуємо наступний, поки не дійдемо до всіх.

Реалізація кожного з 5S здійснюється в чотири етапи:

  • Підготовка: тренінг щодо методології та планування діяльності.
  • Дія: пошук та ідентифікація, залежно від стадії, непотрібних елементів, невпорядкованих (потреби в ідентифікації та розташуванні), бруду тощо.
  • Аналіз та групове рішення пропозицій щодо вдосконалення, наведених нижче.
  • Документація висновків, встановлена ​​на попередніх етапах.

Результат вимірюється як у продуктивності праці, так і в задоволеності персоналу зусиллями, які вони доклали для поліпшення умов праці. Застосування цієї методики має довгостроковий вплив. Щоб просунутися у впровадженні будь-якого іншого інструменту Lean Manufacturing, організація повинна мати високий ступінь дисципліни. Впровадження 5S може бути одним із перших кроків змін до постійного вдосконалення.

Принцип 5 можна використати для розриву зі старими існуючими процедурами та імплантації нової культури, щоб включити підтримання порядку, чистоту та гігієну та безпеку як важливий фактор у виробництві, якості та виробничому процесі. організація.

Ось чому застосування стратегії 5 S ​​є надзвичайно важливим, це не мода, а нова модель управління або процес впровадження, що покращує нашу організацію.

До цього допису я залишаю кілька дуже хороших посилань на цю тему: