Мгр. Володимир Гамбалек:
У цій роботі ми хочемо розглянути подібності та відмінності між наглядом та тренінгом. В обох методах професійного розвитку працівника ми знаходимо спільні теми, процедури та техніки. Коучинг, який базується на управлінському середовищі, спрямований на розвиток особистісного потенціалу особистості на її робочій позиції. Тренери допомагають людям покращувати результати роботи та стосунки в організації. Супервізія служить у консультативному та клінічному контексті, а також у контексті соціальної роботи, особливо для роздумів про професійну, професійну практику. Коучинг та нагляд можуть бути корисними для постійного розвитку працівника, команди та організації. У нашому тексті ми опишемо обидва методи роботи, їх специфіку та завдання в рамках систематичного розвитку закладів, де виконується соціальна робота.
Ключові слова: коучинг, супервізія, організаційний розвиток, соціальна робота
Що може бути метою поста?
Я розпочну свій внесок із мозкового штурму, який я допоміг пояснити, про що я хочу написати у наступному тексті. Під час підготовки мені прийшли в голову такі запитання: чи є тренінг та нагляд однаковими, іншими словами? Який нагляд та тренінг я шукаю для відмінностей та подібностей? Як я буду шукати відмінності - в теорії, в застосуванні, в контексті, де застосовуються методи, в техніках, які вони використовують? Якщо ми визнаємо відмінності, то що таке тренерський нагляд? Або що таке тренерський нагляд? Чи можна говорити про коучинг як про тип нагляду? Для чого це добре, для чого може бути використана концепція уточнення? Що могли б принести інші з і без того великої кількості визначень? Однак відповіді не вміщуються в одній статті, тому необхідно зменшити "складність".
Метою статті є опис концепцій та водночас наближення до деяких основних думок, що описують подібність та відмінності в концепціях коучингу та супервізії.
Роббертс та Джаррет (2006) пропонують кілька прикладів найпоширеніших тем, якими займається тренер на робочому місці:
- складні відносини - найчастіше з начальником, або з колегами, підлеглими, якими керує менеджер, з інвесторами, конфлікти в колективі.
- незадоволеність на роботі, стрес
- сприймаються дефіцити, які часто виявляються в 360-градусному зворотному зв'язку або в рейтингах
- підтримка процесів змін там, де сприймаються перешкоди
- поліпшення результатів - виграш контрактів, поліпшення продажів
- розвиток особистих навичок - аудіювання, емоційного інтелекту, презентаційних навичок.
- розвиток організаційних навичок - тактики, стратегії, створення партнерських відносин
- індивідуальне просування в кар’єрі
Ширші цілі розвитку:
- поступове зростання - "рости в робочій ролі, ототожнюватися з нею, почуватись у ній добре і жити з нею"
- "Самозайнятість" (в організаційному плані) - для людей, які працюють адекватно, але вважають, що їхні навички не до кінця розвинені
- краще розуміння себе та/або інших
- розширення власного репертуару можливостей - пошук нових способів мислення, початок нових трудових завдань
Галина Бруннінг (2006) знаходить шість основних областей коучингу в робочому середовищі в коучингу. Ці області тем взаємодіють між собою і торкаються особистості тренера, його робочої ролі та ширшої організаційної системи. (Рис. 1.) Тренер здатний тематизувати з тренером ці напрямки роботи і за допомогою співбесіди допомагає йому знаходити відповіді, як вони співвідносяться між собою, як стосуються порядку тренера чи організації, або як вони стосуються загального розвитку тренера.
Коучинг сприймається в першу чергу як індивідуальна форма роботи, але в останні роки ми часто стикаємося з командним тренінгом або коучингом у невеликій групі. Коучинг може здійснювати зовнішній тренер відповідно до потреб організації, тренера та контракту, внутрішній працівник організації або тренерські навички можуть використовуватися менеджером як частина його управлінських функцій щодо підлеглого.
Рисунок 1. Шість областей коучингу в робочому середовищі.
Що таке нагляд?
Поняття нагляду постає як складання двох окремих слів: супер-бачення, відповідно. супер-вигляд. Слово нагляд можна розуміти як погляд згори, згори. Чеський інспектор Каміль Каліна порівнює супервізора з людиною, яка дивиться зверху на ландшафт, бачить контекст, має ширший кут зору, ніж той, хто проходить країною, ніж той, хто веде та супроводжує клієнтів на їх шляху через власна життєва ситуація, їх долина. Погляд керівника «зверху» не означає, що це кращий погляд. Це просто погляд згори, інший погляд. Існує кілька визначень терміна. Європейська асоціація нагляду (EAS) визначає метод як:
- метод консультування, за допомогою якого окремі особи, групи, групи та організації оцінюють свою професійну діяльність
- процедура, в якій особи, групи, групи та організації працюють за допомогою керівника для вирішення проблем, що є у професійних ситуаціях
- модель навчальних процесів
- теоретична концепція, що дозволяє оцінити фактори, пов'язані з професійним спілкуванням, та їх визначення
Тлумачення цього терміна також пов’язане з контекстом, в якому ми говоримо про нагляд. У контексті клінічного та консультування, в контексті соціальної роботи, слово супервізія має інший відтінок, ніж у контексті управління. Наприклад, керівник галузі - це майстер професійної практики, який контролює (оцінює, контролює, навчається та навчає) своїх колег, оскільки він досвідченіший, має більше досвіду та більше знань. Ця точка зору недалеко від точки зору психоаналітичного співтовариства, де нагляд, відп. наглядовий аналітик контролює перші роки практики практикуючого психоаналітика і розширює свої знання шляхом навчання та зворотного зв'язку. Протягом двадцятого століття, особливо у галузі психотерапії, психологічного консультування та соціальної роботи, на додаток до контрольної функції нагляду, наголошувалося на його допоміжному значенні з точки зору створення простору для неоцінювальної рефлексії та подальшого професійного розвитку. Оригінальне значення оцінки та контролю доповнювалось самооцінкою, емоційною підтримкою супервізованого, що супроводжує справу та труднощами її передачі та контрпереносу тощо.
Кілька теоретиків нагляду (Hay, 2004, Hawkins/Shohet, 2004, Hewson, 2004) пишуть про нормативну функцію нагляду, яка полягає у контролі та моніторингу якості роботи, професійних стандартах та етиці. Інші функції - це формуюча функція, яка полягає у розвитку розуміння, умінь та навичок працівника та допоміжна функція, яка полягає у емоційному визнанні, супроводі та полегшенні того факту, що робота приносить емоційне навантаження, напругу або спільне використання тем особистість працівника.
Відповідно до фокусу контракту про нагляд, Hawkins/Shohet (2004) перелічує різні види нагляду:
- освітній нагляд, в якому головну роль відіграє керівник, в якому він супроводжує керівника новим навчанням та роботу з клієнтами
- тренінговий нагляд, при якому керівник супроводжує супервізованого через навчання або практику на робочому місці
- управлінський нагляд, при якому керівник і керівник є вищим - підлеглий у відносинах і керівник несе безпосередню відповідальність за роботу супервізора
- дорадчий нагляд, при якому керівник є рівноправним партнером супервізованого і в першу чергу виконує роль консультанта. На думку авторів, цей вид нагляду підходить для досвідчених та кваліфікованих колег.
Ті самі автори (там само) описали десять категорій фокусу нагляду
Основна фокусна категорія
Регулярно забезпечуйте приміщення, де керівники можуть міркувати про зміст та процес своєї роботи
Розвивайте розуміння та навички у своїй роботі
Отримайте інформацію та інші перспективи, пов’язані з власною роботою
Отримайте відгук як про вміст, так і про процес
Бути визнаним та підтримуваним як людиною, так і працівником
Переконайтеся, що як людина і як працівник людина не змушена нести непотрібні труднощі, проблеми та прогнози поодинці
Майте місце для вивчення та вираження особистих прикрощів, періодичних подразників, передачі або зустрічної передачі, які може принести робота
Краще планувати та використовувати особисті та професійні ресурси
Бути активним і сам, а не просто реагувати
Забезпечити якість роботи
Майкл Керролл (2004) викладає чотири основних способи роботи наглядачів у організації:
- Індивідуальний нагляд за людьми, які працюють в організаціях (мова йде про роботу з приватними особами, менеджерами, персоналом, людськими ресурсами)
- Нагляд за командами та групами всередині організацій
- Нагляд за керівними колективами
- Нагляд за організаціями в цілому
Коли ми пишемо про нагляд, необхідно відповісти на питання, "нагляд за чим". Асоціація європейських національних наглядових організацій (ANSE) розповідає про нагляд за професіоналами з різного контексту, наприклад соціальна робота, педагогіка, андрагогіка, робота з персоналом, організаційний розвиток, охорона здоров’я, психотерапія, різні види консультування (психологічне, скотарське, соціальне), управління та торгівля, промисловість. Таким чином, нагляд - це метод, який в першу чергу пов'язується з територією, яку він контролює. Тут ми також знаходимо багато посилань на тренерський нагляд, як одну із сфер людського розвитку.
Де ми бачимо різницю між супервізією та тренінгом?
У фаховій літературі ми знаходимо багато професійних статей, які порівнюють коучинг з консультуванням чи психотерапією, а також кілька посилань на теоретичні тексти, що порівнюють супервізію та консультування. Однак під час пошуку літератури ми виявили небагато ресурсів, які стосуються порівняння тренінгу та супервізії. Ми припускаємо, що це в основному пов'язано з тим, що обидва методи виникли і використовувались у двох різних професійних контекстах. Інтерес тренерів до супервізії та інтерес керівників до коучингу почався лише в 90-х роках минулого століття, оскільки початковою професією багатьох тренерів були професії, в яких вони регулярно зустрічалися, тоді як самі керівники усвідомлювали, що інструменти супервізії можуть бути використані в інших, крім клінічних та інших клінічні параметри консультативний контекст.
В даний час у професійному дискурсі на цю тему переважають три основні думки. У першому випадку коучинг ототожнюється із наглядом. Цілі, методи роботи та втручання в коучинг ототожнюються з цілями та втручаннями супервізії. Коучинг тут сприймається як нагляд менеджерів. Дещо іншу думку представляє ANSE, яка сприймає коучинг як підмножину нагляду. Це друге ставлення описує коучинг як ще один з його видів (інші типи - індивідуальний, груповий та командний нагляд). Коучинг має специфіку і відрізняється від інших форм нагляду контрактом, який пов’язаний з підвищенням ефективності роботи, а не з вирішенням робочих проблем чи проблем із клієнтами. У третьому випадку ми говоримо про два подібні, але окремі методи професійної практики. Міжнародна асоціація тренерів (ICF), а також кілька європейських тренерських асоціацій розглядають коучинг як самостійний метод, а не як частину нагляду. У той же час ці професійні асоціації вважають тренерський нагляд важливою частиною трудової практики у своїх стандартах. Нижче ми спробуємо окреслити кілька відмінностей між тренінгом та супервізією, одночасно усвідомивши багато загальних.
Описуючи відмінності, ми спиратимемось на тексти Астрід Шрейогг (2007) та Крістофера Рауена (2007). Перша, видима різниця - це цільовий фокус. Коучинг - це метод, який використовують організації у промисловості, фінансових та економічних послугах чи бізнесі, особливо для їх керівників та робочих груп, нагляд (у значенні концепції, яку ми представили вище), сягає своїм корінням та застосовується у допомозі професіям. Поточна ситуація змінюється. Моделі нагляду також використовуються для розвитку людських ресурсів та відображення робочих процедур та відносин між працівниками, навіть у сферах, де вони до цього часу не застосовувались. Нагляд разом з коучингом, наставництвом, фасилітацією, тренінгом, побудовою команди. стає ще одним інструментом розвитку співробітників. Це також пов’язано з орієнтацією на цільову групу. Спочатку нагляд був призначений як "консультування" для консультантів (терапевтів, тренерів), а тренінг як "консультування" для менеджерів. Це спрощене бачення занепадає, оскільки коучинг, наприклад, розширює сферу своєї діяльності від управління до особистого життя, а моделі нагляду знаходять своє місце у роздумах про діяльність організації.
Ще однією відмінністю, яку згадує Рауен (2007), є професійний досвід тих, хто виконує тренінги та супервізію. На думку цього автора, керівник не знає або не повинен знати контексту управління, на відміну від тренера, який розуміє принципи управління та керівництва людьми на робочому місці. Це припущення може бути неправдивим, оскільки у випадках, коли керівник забезпечує нагляд за керівниками, воно також стосується питань управління та керівництва. У випадках, коли керівник також несе управлінську відповідальність за супервізованого, корисно знати про його управлінські компетенції. На цьому етапі ми хочемо нагадати вам, що і супервізія, і коучинг є орієнтованими на процес методами - і супервізор, і тренер повинні бути професіоналами, які сприяють процесам роздумів про роботу та навчання таким чином, що створює простір для повноцінної активності клієнтів (під наглядом, тренер).
Різниця між тренінгом та супервізією полягає також у аспекті контролю в робочому процесі. Нагляд неявно включає нормативну функцію, керівник у певному сенсі є контролером етики та професійних стандартів. На відміну від цього, ми бачимо тренера (зокрема, якщо мова йде про зовнішнього тренера) в іншій професійній ролі. Тренер підтримує та супроводжує тренера на шляху досягнення його професійних цілей, не виконує функції контролю, яку бере на себе керівник або наставник тренованого працівника.
Щодо розвитку трудового потенціалу, тренер закликає коуча усунути бар’єри, які є у тренера, та знаходить шляхи побудови та розвитку конкретних компетенцій коуча. Супервайзер не зосереджений насамперед на формуванні робочих компетенцій. Його основним завданням було, особливо за старими традиціями, вирішення складних робочих ситуацій або проблемних ситуацій, що контролюються із клієнтом. Однак, як зазначалося вище, наприклад, у випадку викладання та нагляду за навчанням, розвиток компетенцій у початківця практикуючого персоналу є важливою частиною роботи. У цьому випадку процес нагляду схожий на інструктаж або наставництво.
Одну з інших відмінностей між коучингом та супервізією можна помітити, якщо зосередитись на вимірі впливу організаційного контексту на обидва процеси розвитку. Метою коучингу є професійний розвиток та зростання тренера в його робочій ролі. Супроводжуючи тренера, тренер здебільшого враховує наміри, потреби та очікування організації, яка може встановлювати цілі коучингу, одночасно з’ясовуючи порядок організації разом з тренером та його менеджером. Метою коучингу (зокрема, коучингом менеджерів) є розвиток менеджера в його робочій ролі, часто відповідно до потреб організації, в якій тренер працює. Саме для цих цілей тренер працює набагато більшою мірою, ніж керівник з особистими темами, відповідно. теми розвитку особистості, інструменти психологічного консультування. При нагляді ми не працюємо в першу чергу з особою, яка підлягає нагляду, які потенціали та бар'єри це створює для роботи. Однак тут є винятки, здебільшого при роздумах про стосунки (або динаміку передачі/зустрічного переказу) між керівником та клієнтом (колегами).
Наш погляд на те, наскільки тренінг та нагляд однакові чи різні, можна описати як перетин двох наборів. Загальне поле - це теми - результати роботи, стосунки з клієнтами, стосунки з колегами, стосунки на робочому місці. Ми бачимо тонкі відмінності у націлюванні - розвиток особистості та трудовий потенціал (коучинг) проти. вирішення конкретних робочих завдань (нагляд). Чим більше ми враховуємо постійну підтримку та розвиток співробітника в нагляді, і ми орієнтовані на цілі, тим ближче ми наближаємось до того, що коучинг пропонує за самою своєю природою. Чим більше ми маємо справу з конкретними "випадками" в тренінгу, ми повертаємось до них і вчимося на власних прикладах, тим ближче коучинг підходить до нагляду.
Рисунок 2. Коучинг та нагляд - ступінь подібності та різниці графічно
Потрібен коучинг у галузі допоміжних професій?
На закінчення ми б слідували ідеї, висунутій Астрід Шрейогг (2007), коли він вказує на ситуації, коли коучинг стає зміною "зверху", а нагляд стає зміною "знизу". Багато наших організацій потребують обох змін. Однак найбільше стимулів до змін зсередини