Півтора роки тому Мол сформулював стратегію, яку слід реалізувати до 2030 року. Вони справді знають, як виглядатиме світ навколо нас через не одне десятиліття?

готується

Відповідь однозначна: ми не знаємо, але ніхто у світі цього не знає. Швидше, ми робимо висновок із уважного спостереження за споживчими та галузевими тенденціями та аналізу, як змінюються технології та розвиваються звички споживачів. Саме це в першу чергу забезпечує основу для розробки нашої стратегії. Протягом десятиліть виникає питання, як довго буде достатньо нафти, щоб перевірити, чи вже існує технологія, яка може спровокувати це. Ці проблеми були актуальними в 1990-х роках і актуальні й сьогодні. Однак поточні процеси спричинені не тим, чи закінчується нафта, а змінами в технологіях та зростаючою роллю споживачів та навколишнього середовища. Це спонукало Мольта розробити нову стратегію та підготуватися до майбутнього.

Якщо виходити з нашої структури НПЗ, сьогодні ми продаємо 70 відсотків продукції НПЗ як паливо, але ми зрозуміли, що нам потрібно рухатися в цьому напрямку. Ми бачимо, що в міру набуття популярності електромобілів та транспортних засобів з альтернативним рухом, попит на паливо явно зменшується з боку попиту. Це все ще відбувається на мінімальному рівні сьогодні, але ми очікуємо, що це зросте в найближчі 5-10 років. Ось чому ми вирішили перейти від нинішнього співвідношення 70-30 нафтопереробних заводів до непаливних продуктів - із них 30 - нафтохімічні сировини, а 70 - паливо, - до 50-50 відсотків протягом наступних 10-15 років. Угорською мовою ми використаємо 50 відсотків наших потужностей НПЗ для виробництва палива - бензину, дизельного палива - а інші 50 відсотків - для виробництва хімічної сировини.

На їх думку, інвестиції також повинні бути зосереджені у двох напрямках?

У нас дві важливі стратегічні цілі: з одного боку, ми шукаємо своє місце в хімічній промисловості, свої можливості зростання. У Тисауйваросі ми по суті створюємо нову хімічну цитадель. Ми розпочали свої перші інвестиції років тому, завод по виробництву бутадієну вже працює, і цього року ми передамо нашу фабрику синтетичного каучуку. І рухаючись далі, ми вже оголосили про інвестиції в 1 млрд доларів, щоб зробити Mol одним з найбільших виробників поліолів у Європі. Кожні п’ять років до 2030 року ми запускатимемо значний інвестиційний цикл близько 1,5 мільярда доларів, а це означає, що до 2030 року ми інвестуємо приблизно 4,5 мільярда доларів у нафтохімічну продукцію.

Інша наша головна мета - продати кілометри замість літрів, щоб бути вибором номер один для тих, хто в дорозі. Ми робимо доступними всі послуги, які роблять подорож та перевезення максимально комфортними для споживачів. Відтепер наше головне завдання - розробити альтернативи, за допомогою яких ми можемо забезпечити енергію, необхідну для мобільності споживачів та пройденої відстані.

Якби ми говорили про це півтора роки тому, коли ми оголошували про свою стратегію, я б без скромності стверджував, що вона надзвичайно унікальна. Сьогодні я кажу, що наша стратегія дедалі більше стає загальновизнаним баченням нафтової промисловості. У конкурентів також є дві тенденції: з одного боку, вони дивляться на нафтохімічний ланцюжок створення вартості, а з іншого боку, що станеться із продажем пального, яке до цього часу домінувало на нафті, з точки зору споживчих звичок. Великі гравці також все частіше починають трансформувати свої портфелі.

Наскільки стабільною може бути стратегія, коли операційне середовище компанії дуже швидко змінюється?

Я б скоріше сказав, що принципи розробки стратегії є позачасовими. Ми виходимо з того, що потрібно споживачеві. Однією з наших заявлених цілей є бути вибором номер один для споживачів та зрозуміти, що їм потрібно, які товари та послуги полегшують їхнє повсякденне життя. Інший - це наш виробник, наш масштабний промисловий досвід, де ми бачимо, що в перспективі є серйозні можливості у виробництві пластмас. Ми хочемо скористатися цим протягом наступних 15 років, хочемо рухатись у напрямку нафтохімії по ланцюжку створення вартості. Кожні п’ять років ми робимо великі інвестиції в хімічну промисловість, що також означає певну гнучкість для нас, оскільки ми можемо стежити за розвитком матеріалознавства та технологій, і на основі них ми приймаємо рішення про наступні заводи та технології виробництва.

Які тенденції, зовнішні актори сьогодні ставлять виклики традиційній нафтовій компанії?

А XXI. це десятиліття ХХ століття суттєво продемонструвало, що межі між галузями промисловості дедалі більше розмиваються. Якщо ми подивимось на наш приклад і роздрібну торгівлю паливом, то раніше паливо було нашим домінуючим комерційним продуктом. Сьогодні наші продажі пального та непального розділені на 75/25 відсотків. 10 років тому, мабуть, ніхто не думав, що паливна компанія запропонує, скажімо, гамбургер на своїх АЗС. Сьогодні це не лише тенденція, але основне сподівання забезпечити швидке, якісне харчування не лише вздовж автомагістралей, але навіть для тих, хто живе в місті. Межі між традиційною нафтовою промисловістю та предметами FMCG стають дедалі більш розмитими. Мета споживача - зробити якомога більше речей комфортно, швидко та якісно. У Mol, ми зосереджуємося на цьому в межах підрозділу побутових послуг.

Що таке "витримка автомобіля" Мола зараз і до 2030 року?

Mol буде мати принаймні такий самий вплив транспортних засобів у майбутньому, як це робить сьогодні. З одного боку, це пов’язано з нашими нафтохімічними планами та виробництвом пластмас, оскільки у виробництві автотранспорту використовується досить велика кількість. Ми хочемо ще більше долучитися до цього в майбутньому. Вони хочуть робити все більш легкі машини, щоб компенсувати вагу батарейок. З іншого боку, те, що буде альтернативним паливом майбутнього, також є визначальним: однією з нових тенденцій тут є електромобіль. Ми почали створювати інфраструктуру і хочемо бути головним гравцем на ринку. В рамках проекту Next-E, що також означає грант ЄС, ми встановимо 252 високопродуктивні зарядні пристрої для електромобілів в Угорщині та сусідніх країнах протягом наступних трьох років.

Якщо я хочу бути дуже різким, я скажу, що нас будуть їздити на самохідних транспортних засобах, а у випадку з автотранспортом домінує не наше власне майно, а водіння спільноти, тобто спільне користування автомобілем. Для нас, як споживачів міських споживачів, майже не має значення, для чого йде цей транспортний засіб, але, швидше за все, він працюватиме на електриці. Явне домінування та безперечне керівництво традиційними викопними видами палива за останні кілька років було похитнуто. Електричні технології існують, але ще не повністю зрілі, включаючи пов'язану з ними інфраструктуру, яка все ще залишається далеко позаду. У найближчий період у цій галузі очікується швидкий і значний прогрес.

Крім того, електромобілі занадто дорогі для більшості угорців.

Насправді, в даний час ці транспортні засоби набагато дорожчі за звичайні, навіть за державних субсидій. Також відносно ясно, що до кінця часу держава не зможе фінансувати придбання приватних автомобілів за таких значних субсидій. Крім того, пропуск акцизного збору рано чи пізно підніме значні проблеми на державному рівні. Коротше кажучи, багато питань ще потрібно з’ясувати з технологічної та регуляторної точок зору, щоб електромобілі справді виникли радикально.

Ми використовуємо менше 5 відсотків наших транспортних засобів. Мені і так менше, оскільки я щоранку заходжу в кабінет на 20 хвилин, а на 20 хвилин повертаюся додому. Ці 40 хвилин становлять 3 відсотки від 24 годин. Набагато краще було б того, якби я користувався автомобілем лише тоді, коли мені це було потрібно. Споживачі все більше усвідомлюють це, особливо нового покоління. Вони замислюються над тим, чому їм слід володіти автомобілем, і в той же час вирішувати всі проблеми технічного обслуговування та експлуатації на шиї, коли вони також можуть ним користуватися лише тоді, коли їм це потрібно.

Що стосується деталей MOL LIMO, ми починаємо щохвилини. Коли ви бронюєте машину, перші 20 хвилин безкоштовні, щоб ви могли туди дістатися, знайти її, ви могли сісти, після цього ми будемо брати з вас 66 форинтів за хвилину, а якщо ви перейдете в режим очікування - напр. ви заходите в магазин, але не хочете, щоб хтось взяв його до тих пір - тоді це буде 15 форинтів на хвилину.

Цього року ми зупинимось на Будапешті. Ми починаємо з 300 автомобілів, з яких 200 бензинових та 100 чисто електричних. Ми розглядаємо, як ми можемо розширити діючу зону і, скажімо, розширити її до аеропорту та підключити інші приміські райони до обігу LIMO. Оскільки ми також розглядаємо, як ми можемо реалізувати трафік за містом, навіть з’єднавши міста, в подібній системі, і можливо запустити послугу в інших містах та регіонах Угорщини. Mol - це регіональна компанія, лідер у сусідніх країнах, ми також хочемо з'являтися в інших країнах Mol за допомогою цієї послуги.

  • Теги:
  • Фондова біржа,
  • енергія,
  • Компанії,
  • моль лімузина,
  • олія,
  • альтернативна енергетика,
  • моль