Сьогодні будь-яка компанія, яка прагне досягти адекватного рівня конкуренції, повинна зробити ваші процеси більш гнучкими, адаптувати та направити свою продукцію на повне задоволення споживачів, вдосконалити дистрибуцію та впорядкувати свої комунікаційні механізми. Для цього ви повинні зосередити свої цілі на пошуку максимальна ефективність, мінімізуйте свої витрати, досягти високої якості та представити ринку конкурентоспроможні ціни. Для цього дуже важливо мати інформаційні системи, які дозволяють знати результати діяльності компанії, кожної з її сфер та видів діяльності, що полегшує прийняття рішень на основі зазначених стратегічних цілей.
Ось чому сьогодні надзвичайно важливо мати інструменти управління на основі точної інформації, які допомагають інформувати стратегічні та оперативні рішення.
Зміст
Система витрат
Більшість компаній мають серед своїх численних інструментів управління деяку "систему витрат". Однак є багато тих, кому важко точно визначити навіщо це, контролювати їх виконання та інтерпретувати інформацію, яку вони пропонують.
Незалежно від система витрат (далі - СК), імплантований у компанію, досвід показує, що всі вони мають однакову складність: необхідність адаптувати її до вимог, сектору та характерних процесів кожної компанії. Саме на цій фазі нестандартного проектування та параметризації відбувається більше помилок.
Але які найпоширеніші помилки і як ми можемо їх уникнути? Давайте подивимося, що ми знайшли у деяких наших клієнтів.
1. Переплутування рахунку-фактури з проданим
Одного разу ми натрапили на система витрат Дуже конкретно. В основному передбачалося, що виставлений рахунок дорівнює тому, що було продано, і передбачалося, що показник продажів, який проаналізований ДК за певний проміжок часу, повинен бути однаковим із сумою виставленого рахунку, яку відображав звіт про прибутки та збитки за той самий період.
У цьому випадку різниця між двома поняттями не була чіткою; це різні суми і не слід намагатись зрівняти, оскільки вони не однакові. В основному не враховувалося, що виставлення рахунків включає знижки на рахунки-фактури, виплати та інші поняття, що застосовуються до суми продажу, і яке, як правило, не передбачає аналітичного СК, де продажі суто відображаються.
У цього клієнта постійно виникали плутанини, що змушувало керівників та менеджерів не довіряти ПК, витрачаючи багато часу та ресурсів, зрештою витрати, намагатися виявити причини цих відмінностей, шукаючи можливі збої в аналітичній системі, поки вона не буде виявлена та виправлена.
2. Не маючи 100% простежуваності виробництва, проектування SC лише для деяких клієнтів
У більш ніж одному проекті ми проаналізували різні СК, які не передбачали 100% продажів. У цих випадках СК був розроблений із застосуванням а міркування, подібні до теореми Парето: "Для контролю мого бізнесу достатньо контролювати 20% моїх клієнтів, які становлять 80% моїх продажів ...", і, отже, були включені лише товари або послуги, що відповідають цим клієнтам.
Для того, щоб отримати загальний результат від СК, але враховуючи всіх клієнтів, було розраховано співвідношення між цими 80% продажів та загальним оборотом звіту про прибутки та збитки. З урахуванням цього коефіцієнта, який зазвичай становив від 1,05 до 1,1, прогнозувались витрати та результат. Тобто не тільки була концептуальна помилка Росії відповідати виставленому рахунку з проданим, перша помилка, але також передбачалося, що продажі споживачам, не включеним до ПС, генерували ту саму націнку, що і ті, що входили в 80%, при лінійній проекції.
Це спричиняє великі відхилення з реальністю і тому перекриває значення загальної інформації отримані з SC.
3. Відсутність знань про виробничі процеси та їх вимоги
Хоча здається очевидним, що ті, хто розробляє CS, повинні точно знати процес розробки або виготовлення товару, який продає їх компанія, досвід показує нам, що це не так.
У замовника в харчовому секторі було виявлено, що обробляється ними ПК не включає втрат у процесі виробництва. У цьому випадку перероблялася сировина, яка давала початок виробленій продукції, тому втрати в процесі приготування, варіння та змішування були не тільки неминучими, але й дуже значними. Факт їх не включення породжував різницю у споживанні між СК та реальністю, яка досягла значних значень і вплинула не тільки на дійсність СК, але і на планування потреб у закупівлі та планування казни, оскільки ті самі вимоги були використані в інших інструментах управління компанією.
У цьому випадку розробники систем абсолютно не знали про реальний процес та необхідні ресурси для розробки кожного продукту, і вони базувались на початковій теоретичній без контрасту, в якій не було відходів чи відходів. Зрештою, інформація базувалася не на реальних зразках чи вимірах, а просто на основі ідеальні теоретики без контрасту.
4. "Теоретичні рецепти" проти "реальні рецепти"
Дуже частим випадком є невідповідність "рецепта" для розробки або виготовлення продукту, зареєстрованого в СК, і того, який фактично обробляється оператором, який його виготовляє або складає. Виокремлюючи поняття "відходи", у продуктах харчування, наприклад, перелік ресурсів, необхідних для створення або виробництва товару чи послуги, відомий як "рецепт". У багатьох випадках CS містять потреби у персоналі, машинах або матеріалах, які не відповідають тим, які фактично споживаються, тому результати, отримані з CS, є помилковими та не відповідають дійсності.
Проблема полягає в відсутність наукової бази даних, які обробляються, не базуючи інформацію на системі методів і часу, з вимірами спожитих кількостей, які відображають реальність виробничих процесів.
Здебільшого це помилки деяких компонентів "рецепта" через зміни певної частки компонентів або реінжиніринг продукції, не оновлених у системі витрат. Хоча траплялася і повна помилка в рецепті, пов’язуючи споживання одного продукту з абсолютно іншим.
5. Не враховуючи реальний рівень продуктивності праці
Багато КС клієнтів, з якими досягнуто певної співпраці щодо витрат, базуються на оптимальних моделях або стандартах, де процес вважається "100% ефективним". На момент розрахунку це припускає, що відсутні переробки, відсутність якості, помилки або рівні насиченості нижче запланованих, що, як наслідок, нижчий ступінь продуктивності до тієї, що використовується при розрахунку.
Як правило, це ефект від невимірювання роботи. Культура постійної оцінки та вдосконалення не дуже поширена, і рідко можна зустріти компанії, де вимірюють реальний стан виробничого заводу та вартість кожного виготовлення, зіткнувшись із тим, що вважається відповідною вартістю, з метою виявлення відхилень та мінімізувати їх.
6. Включіть "матраци"
Є й інші випадки, коли КС застосовують певні поправочні коефіцієнти, які призначені діяти як реальна неефективність на кожному етапі виробничого процесу. Є багато клієнтів, у яких ми знайшли такий тип коригування. Деякі приклади: застосування додаткової вартості 5% до всієї сировини через можливі втрати або втрати матеріалу, збільшення собівартості машини на додаткові 15% у разі зупинки машини або включення 20% у собівартість одиниці персоналу Додатковий% у разі втрат, втрат продуктивності чи будь-якого незапланованого спаду. У цих випадках коригування не відповідали жодному вимірюванню, і були включені лише цифри, або для того, щоб спробувати "зрівняти" КК з реальністю, або для того, щоб забезпечити вартість апріорі вищу, ніж реальна, і, таким чином, уникнути складання бюджету для нижче вартість. Таким чином, добре відомі "буфери" генеруються протягом кожної фази ПК, які збільшують оцінку товару в кожній з них, деформуючи все більше реальність.
Цей тип резервів дуже часто зустрічається в компаніях, де бюджети складаються через їх СК. Таким чином, існують лише нереальні витрати, які спотворюють інформацію, яка витягується з них, ще раз зводячи нанівець достовірність результатів та звітів, підготовлених із систем витрат. Важливо розрізняти інструменти ціноутворення та системи витрат належне.
7. Помилка в собівартості одиниці сировини та допоміжних матеріалів
Ще однією з найбільш повторюваних помилок є відсутність оновлення питомих витрат компонентів або сировини, які вступають у дію в СК. Багато разів ціни покупок, ставки постачальника або просто зміна знижок, які мали конкретні покупки тощо, не оновлюються. Нижче наведено кілька реальних прикладів, які можна знайти у різних клієнтів:
- Ціни на сировину з СК не враховували втрати від походження, ціни постачальника. Була введена договірна ціна закупівлі, а не фактична ціна одиниці. Труби купували в мішках по 20 кг закупівельна ціна 1 євро/кг і вага сировини, ізольованої від ваги контейнера, не перевірялася, в цьому випадку вона видаляється. Дійсно, пакет важив 20 кілограмів, але насправді містив 19,7 кг труби, оскільки мішок важить 300 грам. У цьому випадку введення а 3% від прямих витрат від сировини до будь-якого виробу, виготовленого за допомогою труб.
- В інших випадках Закупівельні ціни сировини з’явилося в одиницях закупівлі, крім одиниць розрахунку самої системи, спотворюючи реальні витрати. Витрати на кілограм деякої сировини, придбаної оптом, можна змішати з витратами на одиниці продукту, що купуються в банках, коробках або пачках декількох одиниць різної ваги.
- Так само одиниці придбання плутаються деяких помічників з товарними одиницями товару, наприклад, з деякою упаковкою. У клієнта ми виявили, що одиниця продажу була зарахована, в даному випадку це був мішок закусок, вартість одиниці придбання квадратних метрів гнучкої упаковки, а не вартість квадратних метрів, спожитих упаковкою цього продукту, що спотворило вартість, зазначену для зазначеної закуски, а отже, рентабельність продажів, отримана за всі операції, здійснені з цим продуктом.
8. Не включайте "вторинні" витрати
Не менш часто трапляється відсутність включення нерепрезентативних допоміжних витрат до складу товарний скандал. Сам по собі скандал - це взаємозв'язок сировини та неявних витрат знати чисту вартість виготовленого продукту. У деяких випадках витрати на ресурси допоміжного персоналу або обладнання проміжних фаз виробництва, що мають незначне значення, опускаються при розрахунку деяких видів продукції, які не є фіксованими для всіх виробництв і, отже, можуть створити іншу дорожню карту. Багато разів трапляється так, що, намагаючись спростити моделі розрахунку та не реєструючи інший новий товар, ці „вторинні” витрати відкидаються.
Також фази до вступу на завод, такі як вивантаження матеріалів або підготовка матеріалів, як правило, не включаються до ЗК, незважаючи на значні витрати для компанії, головним чином персоналу.
9. Нехтувати спеціальними продуктами
Щось подібне трапляється зі стандартними та спеціальними продуктами. Іноді спеціальні вироби їх зазвичай розглядають як такі, що представляють досить малу частину загального обсягу виробництва, так що, незважаючи на додавання певного атрибута, який робить їх відмінними від стандартних, вони применшуються і, отже, вони не включаються в СК.
Однак досвід показує нам, що ці спеціальні продукти споживати, крім більш прямих ресурсів - наприклад, більшої кількості робочої сили через її більшу складність або вищої якості сировини - ще багато додатковий час від тих, хто планує виробництво, від маркетингової групи та інших внутрішніх заходів. Тому вони набувають значного значення при висновках про продуктивність бізнес-одиниці або товарної лінійки бетон.
10. Невідомо, які рахунки включені.
Відсутність включення деяких виробничих витрат у системи витрат зазвичай це ще одна причина різниці між фактичними витратами та тими, що відображаються в аналітичному обліку, що породжує недовіру до КС.
В одному проекті було виявлено, що різні бухгалтерські книги розглядаються як виробничі витрати у звіті про прибутки та збитки, такі як поводження з відходами або лабораторне постачання та тести контролю якості, вони не вплинули на жодне виробництво не включаючи їх СК. За один рік різниця між загальними виробничими витратами, відображеними ДК, та зафіксованою склала понад 115 000 євро.
У цьому випадку це була явна помилка проектування на етапі визначення бухгалтерських рахунків, які включаються як виробничі витрати, щоб пізніше мати можливість порівняння з звітом про прибутки та збитки відповідним чином.
Коротше кажучи, існує незліченна кількість інструментів, мета яких полягає підтримка та полегшення управління. Щоб вони досягли своєї мети, необхідно попередньо зрозуміти, що вони роблять, ретельно підготувати інформацію, на якій вони повинні базуватися, та мати професійну команду для їх проектування та впровадження.
Правильний - ключовий параметризація систем витрат Це гарантує успіх вилученої інформації та її інтерпретацію для прийняття найбільш адекватних рішень. Неефективна інформаційна система може зіпсувати найкращі зусилля для оптимізації результатів.
Карла Бассо де Альбуркерке