2. фізичні умови
Кожна робота вимагає відповідних фізичних умов (освітлення, висота, розмір та розміщення робочих поверхонь, безпека при роботі тощо). Фізичні умови як такі не мотивують - вони є одними з факторів гігієни і просто мають бути дотримані. Однак існують і вторинні фізичні умови - неважливо, чи є у людини пошарпаний, приклеєний секонд-хенд і якірний стілець, чи гарний (бажано підібраний) стіл і стілець «начальника». Дати шанс працівникам? налаштуйте своє робоче місце відповідно до їх статусу! Наприклад, у нашій компанії співробітники коментують розміщення в них меблів та аксесуарів, і кожен отримує певну суму на меблі свого робочого місця. Водночас він має повну свободу вибору. Наслідок - робота схожа на те, що працівник почувається добре в ній майже вдома. А хто не ходить так «додому»?

мотивує

3. компетенції та зміст роботи
Працівник, який має можливість впливати на свою роботу, буде задоволений нею більше, ніж працівник, який отримує все на замовлення. Передача компетенції та повноважень приймати рішення тим людям, які безпосередньо виконують роботу, має ще одну перевагу - ці люди найкраще знають роботу, і їх рішення будуть менш схильними до помилок. З іншого боку, не всі працівники готові взяти на себе відповідальність. Відповідальність означає прийняття рішень. Однак вони можуть побоюватися покарання за неправильне рішення. Єдине, що може зробити менеджер у цьому випадку, - це повідомити про свої вимоги і терпіти початкові помилки. Помилка не в провині. Однак повторення тієї самої помилки - це помилка або нездатність.

4. керівник/стиль управління
Є "хороший" начальник, а є "поганий" начальник. Те, як співробітники сприймають речі, визначається кількома речами - якою особистістю є начальник (чи він швидше показує, чи, швидше, підтримує та слухає), наскільки він хороший професіонал (хороші експерти використовуються, щоб все пробачити, іноді хамство чи впертість) ), чи знає він спілкування з людьми (чи вони його розуміють, чи звертається він до їх внутрішніх мотивів, чи вміють вони ототожнюватись з його ідеями), чи зацікавлений він у них, але також як він може організувати роботу та інші (хаос) може бути веселими супутниками, але як боси вони є абсолютним жахом) і чи захищає він інтереси своїх підлеглих. Ви, мабуть, мало що можете зробити зі своєю особистістю. Однак, безумовно, можна зосередитися на побудові своїх стосунків з підлеглими. Для менеджерів, крім професійного навчання, компанії також пропонують особисте навчання, в основному орієнтоване на спілкування, вирішення конфліктів та коучинг. Коучинг - це відповідь останніх років: менеджер відмовляється від ролі всезнаючого, всесильного «патріарха» клану і стає більше консультантом, завдяки якому підлеглі можуть вільно та успішно розвивати власні таланти та трудові здібності.

5-й робочий колектив
Атмосфера в безпосередній близькості життєво необхідна для всіх працівників. Важливо, чи є з ким поговорити чи попросити допомоги, чи ви під постійним контролем, вам доводиться битися зі своїми колегами за кожну хвилину мовчання, вони постійно дивляться на вас і глузують з вас. Роль керівника полягає в тому, щоб переконатись, що він або вона не бере на себе персонажів, які не можна терпіти при виборі людей. Але навіть тоді потрібно встановити та оприлюднити основні правила співпраці. Якщо він це зробить, йому пізніше не доведеться відігравати секунду в міжособистісних суперечках (особистих чи робочих). Крім того, керівник повинен діяти як чутливий детектор напруги. Для цього він повинен постійно контактувати з людьми, відвідувати їх на роботі, розмовляти з ними. Щоранку в понеділок директор компанії, що складається з двох людей, марширує по своєму "царству", розмовляє з людьми, знає їх хобі, проблеми, сімейні стосунки та знає, кого запитати. Усі почуваються однаково «коханими» і знають, що інтриги один проти одного не матимуть успіху. це займає багато часу для директора, але ефект дивовижний - всі почуваються на одному човні, і компанія найкраще працює в кризові моменти.

6. корпоративний клімат
Кожна справа - це організм по-своєму. Корпоративний клімат свідчить про те, здоровий він чи хворий. Хороший клімат вимагає здорових міжособистісних стосунків, які, в свою чергу, вимагають проникних каналів спілкування та оптимального стилю управління. Якщо кожному потрібно тягнути за одну мотузку, вони повинні знати систему (організацію), її цілі та цінності, своє становище в ній, свої компетенції, компетенцію своїх товаришів по команді та ризик можливого невдачі.
Діловий клімат створюється автоматично і відображає відносини між працівниками, керівництвом, постачальниками та замовниками та іншими компаніями (конкурентами). Щоб з’ясувати стан корпоративного клімату, зараз існують досить прості інструменти, т. Зв корпоративний аудит клімату. Серед іншого, вони нададуть вам інформацію про стан мотивації очима ваших співробітників. часто дивує, наскільки діаметрально відрізняється сприйняття керівництвом компанії від того, що бачать його працівники, особливо з точки зору компетенції та сенсу роботи.
На корпоративну культуру можна впливати. Однак це дуже складний, вимогливий та делікатний процес, тому доцільніше використовувати допомогу зовнішніх консультантів, які мають більше досвіду в цій галузі.

8. розвиток особистості
Люди з команди отримують відчуття включеності, вони можуть отримати відчуття оцінки від керівника, але звідки у них відчуття самореалізації? Самореалізація, це може бути відчуття кваліфікованої роботи, бажання знати більше, бачити далі, мати ширший кругозір, мати можливість приймати рішення з більш глибоким знанням контексту тощо. Впровадьте програму особистісного зростання в компанії та прикріпіть цеглу до цього найвищого рівня піраміди Маслоу мотивації для своїх співробітників. Я нагадаю більш доброзичливим менеджерам, що вони вкладають гроші в освіту власних людей і таким чином насправді вбивають двох мух одним ударом (замість того, щоб вбивати одну муху, яка називається періодом виплат щомісяця).

9. репетиторські системи
Що, якщо ви, як керівник, станете вихователем молодшого перспективного працівника? Виховуйте його за своїм образом, сприяйте його почуттю приналежності (до корпоративної команди, бо ви його представляєте), дайте йому почуття вдячності ("Я" м. вартий лідера ") і підвищити у нього почуття власної гідності (адже під вашим керівництвом він неодмінно досягне певного успіху). що, якби ви запровадили в компанії систему репетиторів для підготовки молодих робітників до навчання старших робітників того, чого можна здобути: мотивації та швидкого розвитку молодих людей, що сподіваються, та розширення культури праці, яких репетиторів ви виберете. Однак систему потрібно продумати, щоб усунути почуття конкуренції у людей похилого віку (якщо вони вам скажуть: а хто мені допоміг - тоді ви знаєте, про що мова). Вони також потребують мотивації для цієї діяльності, але ми вже досягли загального корпоративного клімату.

І те, що деякі опитувані менеджери та керівники говорили про мотивацію ?

"Мотивація та корпоративна культура тісно пов’язані. У нашій країні мотивація працівників має кілька позицій. Фінансовий стан не приділяє такої уваги - наші працівники за зарплатою не належать до словацької верхівки. Ми хочемо, щоб вони ототожнювались з компанією не заради грошей, а заради інших речей - ми досягаємо цього, підкреслюючи особистий розвиток та приналежність до іміджу. Ми не дозволимо працівникам забути, що їхня компанія є першою у світі - з виставками, постійним надходженням інформації про нові успіхи, фірмовим одягом, футболками або куртками з написом Coca-Cola. Крім того, у нас регулярно проводяться заходи, такі як проект «Просто найкращий» зараз, який працівники розробляють самі, а керівництво лише консультує. Саме так вони відчувають, що визначають зміст та якість своєї роботи. Що стосується розвитку особистості, ми постійно навчаємо весь персонал компанії. Кожен має шанс досягти керівної посади, якщо має необхідні передумови та проникнення. Наші менеджери починали весь шлях і з часом відпрацьовували. Поки що ми швидко зростаємо, тому ніхто не боїться, що він виховує майбутніх супротивників у своїх підлеглих. Хороших позицій досить, і люди, які «жили» з компанією, отримають їх. Звичайно, час від часу якась конкуренція нас "вербує", але чи є насправді приємніший комплімент нашій роботі з людськими ресурсами? "

Герхард Зайдель: «Результати роботи мають дві складові: здатність та готовність працювати. Я думаю, що працівники часто надають і те, і інше - поки компанія забезпечує хороші умови. Мотивація, здавалося, говорила про те, що працівник не захотів би, навіть якби міг, і що стимул (цукор або батіг) потрібен, щоб принаймні розхитатися. Я вважаю це неекономічним та принизливим. Якщо мені доводиться «мотивувати» працівника люб’язно виконувати умови, які він підписав у трудовому договорі і за які він отримує зарплату, то він мені справді не потрібен. Я мотивую клієнтів і в будь-якому випадку не витрачаю те, що вже маю ". Еріх Й. Лежен, власник ce-Consumer Electronic в Мюнхені:" Я мотивую своїх співробітників головним чином своїм прикладом, бо не прошу у них більше, ніж Я вимагаю від себе. Тоді я підтримую позитивну "сварливу" культуру: різні погляди та дискусії оживляють роботу та приносять прогрес. Я піддаю сумніву все, щоб дійти до кореня проблеми. Я також можу робити помилки - особливо, щоб зізнатися і не повторювати. Щиро дякую, і моя похвала вже гарна. І так сформувався колектив, сім’я, з якою, на мою думку, може ототожнитись кожен. Тоді дух бізнесу приваблює певний тип людей.

Можна сказати, що успіх є більш привабливим, ніж застуда. Коли мої співробітники добровільно та з радістю стежать за мною в кожному моєму проекті, я знаю, що добре їх знаю. Мотивація для мене цінніша за найсучасніше виробниче обладнання ".