адаптаційних

Метою статті є аналіз та систематизація теоретичних знань, які базуються на загальному ланцюжку вартості Портера у зв'язку з областю адаптаційних процесів допоміжної діяльності. Допоміжна діяльність вже давно знаходиться на межі соціальних та особливо економічних інтересів. Сьогодні вони представляють значне джерело конкурентних переваг для тих компаній, де управління об'єктами здійснюється або у формі залучення, або аутсорсингу.

Середовище управління об'єктами в часи нестабільності
Загальна оцінка поточних економічних умов, в яких працюють компанії, що надають підтримку, сприймається як гірша або менш несприятлива. Представлені висновки 3-ї Міжнародної конференції з питань FM відповідають пошуку шляхів якнайефективнішого управління спільними службами на користь основної діяльності зі значним збільшенням витрат, а також пошуку шляху підвищення якості цих стандартизованих послуги.

ФМ як ефективний метод управління нерухомістю знаходить все більше застосування в наших умовах, існує більш ефективне управління основним предметом бізнесу з метою підвищення конкурентоспроможності. Чеський ринок ФМ, який, за оцінками, становить 100 млн. Євро, показує, що важливість ФМ все ще зростає, і в той же час тиск на зменшення та оптимізацію витрат, пов'язаних з управлінням та експлуатацією рухомого та нерухомого майна на різних ринках сегментів збільшується. Вибрані FM-компанії в Чеській Республіці більш-менш копіюють європейський розвиток (Таблиця 1).

Вкладка. 1 Рейтинг за товарообігом у 2007 році (у тисячах крон)

Джерело: Річні звіти компаній + обчислення автора
Примітка: Оскільки це чеські компанії, їх оборот вказаний у чеських кронах.

За останні 10 років ми зацікавились можливістю застосування методу ФМ в управлінні допоміжними заходами, що пов’язано з низкою факторів [1]. Зокрема, йдеться про оптимізацію операційних витрат шляхом розподілу допоміжних заходів, які потім купуються у зовнішнього постачальника (постачальника) як окремі або інтегровані FM-послуги. Визначення методу управління допоміжною діяльністю відповідно до стандарту ČSN EN 15 221-1 [2] (STN EN 15 221 Управлінське управління) представляє "інтеграцію діяльності всередині організації з надання та розвитку узгоджених послуг, що підтримують та збільшують ефективність власної основної діяльності ". Процес впорядкування ланцюжка створення вартості компанії набуває все більшого значення через проблему аутсорсингу, що може сприйматися як отримання зовнішніх ресурсів (рис. 1).


Фіг. 1 Визначення процесів згідно з ČSN EN 15 221 (STN EN 15 221)

У випадку з FM у галузі виробництва, це головним чином управління допоміжною діяльністю у значному секторі ділового середовища при перетворенні вхідних та вихідних даних основної діяльності, що відповідає згаданому зв'язку з постачальником та замовником ринку. Цей процес також вимагає співпраці з іншими службами. Тісність зв’язків надається насамперед характеристиками допоміжних заходів з точки зору їх прямого чи опосередкованого розташування в межах відповідного процесу та середовища. У табл. 2 показані специфікації кількості послуг, що надаються в межах 10 вибраних компаній, що надають послуги FM.

Вкладка. 2 Замовляйте відповідно до розміру портфеля пропонованих послуг

Джерело: Річні звіти компаній + обчислення автора

Визначення умов роботи для FM створюється за допомогою т. Зв аналіз процесів у наступних областях [3]:

  • обсяг допоміжної діяльності (основні параметри послуги):
  1. категорія послуг відповідно до рівня управління (стратегічний, тактичний та оперативний),
  2. ініціатор запиту на послугу,
  3. частота діяльності,
  4. контроль та відповідальність за здійснення послуги,
  5. кінцевий споживач,
  6. звіт про впровадження послуги (доказ виконання),
  7. подальші дії щодо інших служб,
  8. застосування одиниць вимірювання якості;
  • стандарти супровідних процесів (технологічні аркуші):
  1. вихід,
  2. вихід,
  3. пов'язані процеси,
  4. одиниці виміру,
  5. KPI (точна специфікація рівня продуктивності та якості),
  6. експертиза,
  7. нормативні акти та документи,
  8. ІС (джерела даних),
  9. технічне оснащення,
  10. опис процесу та інше;
  • Структура корпоративного управління діяльністю FM:
  1. план на майбутнє,
  2. план регулярного технічного обслуговування та циклічного обслуговування,
  3. інструменти контролю надання послуг,
  4. інформація для керівництва та інші.

Слід підкреслити, що часткове опитування постачальників FM-послуг показує, що більшість респондентів живуть стурбованими наслідками все ще невизначеної економічної ситуації на їхні компанії, бюджет та кар'єру. KPE FPH VŠE у Празі провела порівняно широке опитувальне опитування, в якому також анонімно взяли участь деякі компанії із сфери послуг FM. Значення, отримані на основі оцінки опитування, можуть бути орієнтовними лише для району постачальників послуг FM. За попередньою інформацією IFMA CZ, в опитуванні взяла участь обмежена кількість компаній (до 20 компаній), що надають послуги FM. Сукупні результати оцінки опитування показують, що [5]:
а) продаж, виробництво та прибуток знижуються (до 30%),
б) широта набору послуг, що надаються, звузилась,
(c) зменшились витрати на просування, дослідження, розробку та логістику,
(d) загальна кількість персоналу, включаючи основний персонал, і, отже, витрати на персонал, включаючи виплати, місії тощо, зменшились.

Ділові обставини за той самий період свідчать про те, що:
(а) можливість залучення коштів для оперативного фінансування та інвестицій погіршилась,
(b) умови утримання існуючих клієнтів, клієнтів та ділових та логістичних партнерів демонстрували досить незначне зниження,
(c) умови проникнення на нові ринки не продемонстрували суттєвої різниці,
(d) умови для інновацій продукту досить покращились,
(e) конкурентоспроможність підприємства у наданих послугах, включаючи субпідряд, залишалася приблизно на тому самому рівні.

Заходи, вжиті за той самий період, сигналізують:
(а) відстрочка інвестицій,
б) впровадження нових послуг,
в) розширення товарного асортименту компанії,
г) набір нових постійних працівників, таких як менеджери,
д) не створення маркетингової або логістичної стратегії, поглинання або злиття.

Кризовий період відновлення
Визначення реалістичних завдань на відновний період повинно базуватися на виявленні ризиків та визначенні їх значущості. На такі запитання потрібно задавати відповіді:

  • Які фактори можуть додатково поставити під загрозу змінні з часом, які продемонстрували відносно значне зниження, зменшення та зменшення; можливо, що може підвищити ефективність їх вдосконалення (наприклад, з точки зору фінансових ресурсів, людей та часу)?
  • Які потенційні проблеми можуть виникнути, якщо портфель послуг, що надаються, або сегмент клієнтів ще більше звузити або зменшити? Які ще сфери їх вразливості?
  • Що може вплинути на зацікавлені сторони при прийнятті рішень, які загрожують подальшому зменшенню надання послуг підтримки?
  • Що може стати джерелом додаткових переваг?
  • Коли, де, як і чому ці ризики (як негативні, так і позитивні) можуть виникнути і на кого це може вплинути?
  • Які суттєві фактори, що впливають на бізнес-результати FM-компаній, можуть розвиватися інакше, ніж спочатку обрана стратегія? (Це форма опитування того, що раніше вважалося певним.)

Оперативний план розглядає критичні ситуації при здійсненні, базуючи бюджет на реальних обставинах. Які очікування мають ринки капіталу та які припущення відповідної FM-компанії щодо розвитку ділового середовища? Після закінчення кризи основною метою повинно бути вжиття заходів, спрямованих на те, щоб відповідна компанія вийшла з цієї ситуації краще. Обговорення вихідних припущень є однією з найбільш критичних частин роботи над оперативним планом - не тільки найширших та найзагальніших припущень, але й припущень, що конкретно впливають на сферу бізнесу та діяльність, сегмент за сегментом (таблиця 3), пункт за пунктом. Це ключовий елемент, якого ми зазвичай не знаходимо в процесі стандартного планування.

Вкладка. 3 Приклад резюме фінансових даних

Зазвичай існує конфлікт між бізнесом та фінансовим управлінням. Цю проблему найчастіше вирішують шляхом компромісу, який повинен базуватися на достатньо перевіреній інформації від клієнтів або інших джерел думки, і який призведе до розумних домовленостей, що є важливою частиною соціального програмного забезпечення. Фактичне створення операційного плану починається з визначення ключових цілей: доходів, операційного прибутку, грошового потоку, продуктивності та частки ринку.

Конкретні деталі можуть різнитися в залежності від компанії, але важливо, щоб вони надавали однобічний погляд. Основна увага приділяється питанням, які в першу чергу повинні відображати загальні економічні та конкурентні умови, а також очікування інвесторів, які хочуть бути впевненими, що володіти акціями - це правильно робити.

Цілі встановлюються зверху вниз - від цілого до частини (тобто для компанії в цілому). Багато FM-компаній роблять навпаки. Вони використовують процес створення бюджету для отримання планів з різних рівнів бізнес-одиниці, з яких потім складають ціле. Кінцевою фінансовою метою, як правило, є прибуток на акцію або акцію. Це значною мірою залежить від встановлених цільових показників доходу, на основі яких складаються плани надання послуг FM. Особливо під час періоду відновлення буде надзвичайно важливо (як показує оцінка опитування) звертати увагу на такі теми, як цінова політика та створення послуг, відповідні комбінації груп клієнтів, оптимальне поєднання послуг та регіонів, реклама та діяльність зі стимулювання постачання, обсяг, якість та оплата праці працівників відділів збуту, припущення щодо розвитку економіки в цілому, конкурентної ситуації та можливих реакцій конкурентів.

Найголовніше, також слід звернути увагу на валову норму прибутку. Занадто багато людей у ​​бізнесі все ще зосереджуються на збільшенні доходу, не думаючи про створення або забезпечення валової норми прибутку одночасно. Якщо неможливо отримати ціни, які забезпечували б валову норму прибутку, тоді витрати повинні бути зменшені. Програма відновлення, яка включає сегмент мінімального прибутку та забезпечує значні можливості для зростання, повинна зосередитись на наступних пунктах [4]:

  • стабілізувати пропозицію FM-послуг та збільшити їх регіональну доступність,
  • Впроваджуйте регулярні щотижневі огляди результатів для заохочення тактичного планування,
  • адаптувати відповідь на необхідні заходи з питань FM відповідно до стратегії та можливостей часу втручання та розміру клієнтів.

При встановленні цільових показників прибутку особливу увагу слід приділяти ключовим ініціативам, таким як пропонування нових та унікальних FM-послуг, де можна досягти більш високих цін та норми прибутку.

Висновок
Необхідність зосередитися на конкретних вимогах, шукати синергетичні ефекти та забезпечити комплексну форму навчання випливала з окремих доповідей, представлених на конференції, щодо кращого, більш ефективного та надійного підґрунтя для надання послуг FM. Це, звичайно, вимагає відповідного рівня оперативно-технічної інформаційної системи, оцінки її якості, розробки тематичних досліджень та модельних рішень шляхом створення модельних моделей та практичних інструментів. З боку Економічного університету очікується огляд відомого, пояснення та особливо практичні вказівки щодо використання сформульованої теорії на практиці. Представлені результати дослідження поточної ситуації в бізнесі та результати конференції приводять до питань, на які потрібно якомога швидше відповісти:

  • порядок денний заходів спільних служб (особливо служб FM),
  • визначення стабільного ділового середовища у сфері допоміжної діяльності та здорової FM-компанії у сфері спільних послуг,
  • визначення сталого розвитку FM-компанії з точки зору досліджень та освіти у сфері послуг (програми, методологія, застосовність, база даних),
  • програма акредитації відділу загального користування, в тому числі FM відповідно до профілювання в рамках другорядної спеціалізації.

ТЕКСТ: Ing. Властиміл Карел Вискоціл, CSc.
ФОТО: Архів JAGA

Автор є професійним гарантом управління предметом об'єктів управління в Департаменті управління PFH VŠE у Празі.

Переглянуто доктором. Інж. Вієра Соморова, к.т.н.

Література
1. Вискочіл, В. К., Штруп, О., Павлік, М.: Управлінське управління та державно-приватне партнерство. Прага: Професійне видавництво, 2007
2. ČSN EN 15 221 Управління спорудами.
3. Вискочіл В. К.: Процеси управління об'єктами та управління допоміжними заходами. Прага: Професійне видавництво, 2009.
4. Матеріали 3-ї Міжнародної конференції з управління об'єктами - важлива підтримка управління в періоди нестабільності. Прага: видавництво VŠE Oeconomica, травень 2009 р.
5. Дані опитування. Внутрішній матеріал KPE FPH, Прага, 2009.

Стаття була опублікована в журналі Správa budov.