80-ті ознаменувались до і після на ринку. У ці роки японська промисловість домінувала на ринку, базуючись на зниженні цін та сприяючи структурі витрат своїх компаній, урок, який засвоїли західні компанії.

переїзд

На першому етапі компанії зменшували постійні витрати, але їх можна було знизити лише до певного рівня, нижче якого їхня якісна послуга почне страждати, але ринок вимагав більшого і розпочав процес дезінтеграції, передаючи діяльність сторонам, де витрати були нижчими. Таким чином, змінилася їх структура витрат, де змінний компонент набув більш конкретної ваги, і таким чином вони могли підвищити свою конкурентоспроможність, не знижуючи якості продукту та послуги.

Супроводжуючи зниження витрат, домагалися менш суворого законодавства щодо охорони навколишнього середовища, боротьби із забрудненням тощо та більш гнучких умов праці, що дозволило б зменшити безпеку на роботі, збільшити робочий час тощо.

Перший великий офшоринговий рух відбувся на початку 1990-х років, коли Джиллетт провів шлях до перерви в середині десятиліття, а потім відновився на початку 2000 року, коли в 2006 році Nokia залишила Німеччину для виробництва в Трансільванії, незважаючи на отримання 88 мільйонів євро від Німецька держава. Переїзд був присутній в керівництві компанії до недавньої кризи, коли обставини та досвід ставили під сумнів модель, переходячи в деяких випадках до зустрічного переміщення.

Офшоринг допоміг підвищити конкурентоспроможність компанії, які обставини було змінено?

Існує два типи міркувань: ті, що стосуються ринку, і ті, що стосуються того, як здійснювався процес офшорингу, у багатьох випадках аутсорсинг, і як ним управляли.

З 2000 року відбулися зміни у вартості робочої сили в країнах, що розвиваються, та в розвинених країнах, відповідно до звіту про заробітну плату за 2012/2013 рр., Представленого Міжнародною організацією праці (МОП). Заробітна плата зростає в країнах, що розвиваються, і падає в розвинених країнах, що призвело до падіння продуктивності в цих країнах, а також зростає тиск у цих країнах через соціальні та екологічні аспекти, що змушує їх втрачати конкурентоспроможність. продуктивність праці внаслідок падіння заробітної плати.

У Китаї спостерігається 30-процентне зростання заробітної плати та зростання курсу юанів на той самий відсоток, а в Іспанії заробітна плата помітно впала, що призвело до збільшення продуктивності.

Тим не менш, у розділі витрат, хоча вони все ще нижчі, вони не представляють величезної переваги, яку він мав у минулому.

З управління бізнесом ми маємо розглянути кілька аспектів. Перший полягає в тому, що втрата ієрархічної влади над людьми ускладнює модель управління, що не враховується в багатьох процесах аутсорсингу, де деякі менеджери розуміли, що аутсорсинг означає передачу грошей комусь іншому, а не управління більш складною структурою - те, що в деяких випадках перевершили їх.

Супроводжуючи цю проблему, ми виявляємо складність відстані, що також додає більших труднощів керівництву, якщо у вас немає досвіду.

З іншого боку, оскільки офшоринг розглядався як зменшення витрат, вони зосередили переговори зі своїми партнерами на ставках, підписавши угоди, які їх задушили, реакцією яких було зниження рівня якості, що ринок засуджував.

У компаніях у розвинених країнах, і особливо в нашій країні, з’являється факт надлишку ресурсів на електростанціях. Ці обставини спонукають керівників компаній у розвинутих країнах, які проводили процес офшорингу, розпочати процес контршорингу, повернувшись до відновлення діяльності, яку вони передавали на роботу в той час, розпочавши процес інтеграції ланцюга створення вартості.

Питання полягає в тому, чи є у надлишків ресурсів навички виконувати ці роботи, і вже є приклад, коли, просячи працівників виконати низку заходів, які вони раніше передавали у підряд, тепер вони не в змозі їх виконувати.

І це ще одне делікатне питання: необхідність приймати робочі місця з нижчим рівнем кваліфікації, ніж ті, хто не має роботи на заводах, а також підтримувати зарплату, яка відповідає іншій роботі з вищою кваліфікацією? Якщо так, то втрата конкурентоспроможності величезна, незалежно від даних про країну.

Коротше кажучи, делікатна ситуація, яка вимагає серйозних роздумів, оскільки ми говоримо про тотальну зміну структури компанії, стратегії, організації, управління, управління персоналом, політики оплати праці та інформаційних систем.

Дуже ймовірно, що рішення про офшоринг на стратегічному рівні були правильними, але їх реалізація може бути недостатньою через брак знань та культури. У будь-якому випадку, не було б доцільним повертатися назад без глибоких роздумів.

Фелікс Куеста Фернандес є професором міжнародного менеджменту та радником Augeo Consulting Group