Белпол

Який BKV Аба Ботонд, який впав у хаос навколо введення в експлуатацію трамваїв Combino, залишив його своєму наступнику? Аттіла Антал, який витрачає сто днів терпіння, новий генеральний директор, колишній глава Нограда Волана, пообіцяв свою програму до кінця березня. Ми з нетерпінням чекаємо цього, але перед цим невеликий аналіз ситуації.

робить

Будапештська транспортна компанія (BKV) - найбільша компанія в столиці. Центральний регіон обслуговує 86% громадського транспорту до Будапешта і має значне монопольне становище в адміністративних межах міста. Незважаючи на те, що його продуктивність впала майже на третину, оскільки кількість легкових автомобілів вибухнула, а передмістя прискорилося з 1990 р., Вона все ще перевозить 3,5 млн пасажирів на день.

BKV було передано столиці муніципальним законом у 1991 році, який є не тільки його власником, але також замовником та регулятором своєї діяльності. Хоча компанія BKV була перетворена в товариство з обмеженою відповідальністю в 1996 році, BKV має чіткі зв'язки: столиця повідомляє вам, скільки і яких показників їй потрібні, за якою ціною вона купує послугу і скільки може продати (за знижки певним соціальним групам) - тоді як витрати компанії мають нормальні ринкові ціни.

Відносини між столицею та BKV регулюються восьмирічним контрактом на надання послуг з 2004 року, який поновлюється щороку з точним визначенням кількості та складу очікуваних результатів (книга параметрів). Контракт не включає компенсацію у розмірі HUF, розмір підтримки власності визначається у відповідних рядках капітального бюджету після тривалого процесу переговорів. Хоча BKV кілька разів упорядковувався з 1996 року, обсяг підтримки, разом з іншими доходами компанії (продаж квитків, надбавки до споживчих цін після знижок, комерційні доходи), не покриває витрат на експлуатацію (експлуатація, обслуговування, заміна активів ). Тому компанія була змушена брати позики, і держава іноді вирішувала питання BKV, хоча компанія продовжувала економити на власних активах.

Окрім того, що компанія BKV хронічно недофінансується, вона також не зацікавлена ​​в економії. Компетентний підрозділ столиці (3 особи) не має системи забезпечення якості (відсутність потужностей, ноу-хау та основної інформації, таких як обсяг та склад пасажирських перевезень, центри витрат), яка допомогла б вам вирішити, чи послуга насправді коштує стільки, ніж те, скільки ви повинні заплатити (не слід) і чи відповідає компанія очікуваним вимогам. Однак думки експертів, опитаних Orange, вже розходяться щодо того, наскільки можливі можливості залучення доходів та скорочення видатків BKV можуть сприяти полегшенню проблем з фінансуванням, які інакше здаються нерозв'язними без сторонньої допомоги. Тобто, які резерви все ще є у компанії.

Аба Ботонд

У 1999-2000 рр. За програмою стабілізації BKV "продав решту сімейного срібла". Він закривав свої розорені компанії, продавав інші або переплавляв їх; після злиття залишилися лише дві дочірні компанії. Він "експортував" ІТ та комунікації для одноразового доходу, але взяв на себе значний фінансовий ризик, найнявши назад послуги. Однак він продовжував чинити опір ряду впорядкованих пропозицій: реорганізація ще не була завершена, коли за ініціативою Аба знову було проведено тендер на частковий скринінг BKV. У 1999 році переможець Роланд Бергер та партнер запропонували зменшити кількість адміністративних працівників та соціальні виплати, передбачені колективним договором, запровадження ефективної системи стимулювання та зменшення спортивних субсидій, а також продаж спортивного майна (BKV Forward ) - на суму близько 3 мільярдів HUF. З цих

лише скорочення

було реалізовано, це також лише добрі сімдесят відсотків. Одночасно Роланд Бергер провів кілька міжнародних вправ з порівняльних показників: у 2003 році, порівнявши Будапешт із громадським транспортом у Відні, Празі та Амстердамі, було зроблено висновок, що BKV має конкурентну структуру витрат, і в той же час вона має найнижчу питому вагу операційна допомога з точки зору інвестицій, і вона значно відстає від досліджуваних міст. Уряд Меджіссі вирішив борг BKV у 2002 році, але цього було достатньо для тимчасового відновлення балансу. Починаючи з 2004 р. Держава надавала все більшу підтримку компанії, яка в 2006 р. Змогла дотриматися мети не збільшувати свій борг на 70 млрд. Дол.

Янош Аткарі, який займав готівковий ключ як заступник мера економіки протягом більшої частини епохи Аба, сказав Наранцу, що BKV має збалансований бюджет.

це може бути тільки

готові, якщо Генеральна Асамблея набереться сміливості здійснити різке підвищення цін, держава зменшить або скасує деякі соціальні виплати, а BKV стягуватиме дорожній збір набагато ефективніше. Згідно з розрахунком Аткарі, реальна загальна сума балансу BKV мала становити близько 150 млрд форинтів минулого року, щоб мати можливість управляти зовнішньою та внутрішньою заборгованістю компанії. У 1998 та 2004 рр. Аткарі також обговорював з Міністерством фінансів, як фінансування BKV можна було б організувати за три перекриваються етапи: окрім збільшення державної підтримки, столиця мала б можливість створити нові способи залучення коштів (див. податок на майно). реальне підвищення тарифів також було б пов'язане. За словами Аткарі, подальше реальне підвищення тарифів на 60 відсотків на рік було б потрібно в 2004 році в один крок, і близько 10 відсотків на рік протягом наступних чотирьох-п'яти років. Оскільки це відставало, ситуація ще більше погіршувалась: стартовий рівень вже становив би 100 відсотків.

На думку Салки та іншого неназваного експерта, таке збільшення не буде поглинати ринок: вони будуть моргати настільки, що навряд чи вдасться здійснити бажане збільшення продажів. Оскільки, згідно з опитуваннями BKV, двадцятивідсоткове підвищення тарифів збільшить доходи від проїзду лише на 2-2,5 відсотка, респонденти вважають, що ця ідея не дуже здійсненна. Аткарі вважає інакше: все залежить головним чином від контролю. За його словами, проект смарт-картки, який BKV любив давно (але, наскільки нам відомо, це було зроблено дотепер), може вирішити той факт, що пасажир повинен платити лише за послугу, незалежно від постачальника послуг, що використовує тарифну систему (BKV, MÁV, Volánbusz). квиток ". Його реалізація суперечить на лінії вартості, у будь-якому випадку BKV очікує значного зменшення кількості мерехтінь. Однак Аткарі підкреслив, що навіть при значно збільшених тарифах слід докладати зусиль для підвищення конкурентоспроможності громадського транспорту щодо використання автомобілів (підвищення плати за паркування, жорсткіші правила збору, будівництво P + R тощо).

Тамас Сентгьорджі був заступником головного економічного директора BKV протягом шести з половиною років, а з 1994 по 1996 рік він також був членом Ради директорів MÁV (в даний час спостерігачем Комітету з економіки транспорту "UITP" [Міжнародний Асоціація громадського транспорту]). Він вважає, що BKV, безумовно, перебуває в кращому становищі, ніж залізниця, з точки зору активів, організації та ефективності. На його думку, було б помилкою порушити професійну традицію, яка веде BKV вперед у його поточній ситуації. Як і Аткарі, він вважав, що економія з точки зору додаткового фінансування має бути невеликою з точки зору бізнесу. Він також згадав приклад: якщо проект метрополітену на 400 мільярдів буде завершено, лише забезпечення експлуатаційних витрат може покласти ще одне велике навантаження на BKV і, отже, на столицю. Тому він застерігає від вилучення додаткових ресурсів з BKV. Окрім Вітезі, опитані нами експерти вважають реалістичною економію до 5-6 мільярдів, але в той же час ніхто не думає, що це дозволить вирішити кризу BKV.

ЄС, дозволяючи державі брати участь у субсидіях на державні послуги, підтримував би порівняння з появою інших суб'єктів, і

бути більш чутливими до ринку

сектор. Водночас досвід приватизації дуже неоднозначний. Він розробив систему в Лондоні, але зробив її надзвичайно дорогою. Пані Тетчер на той час неодмінно зробила одне: вона розгромила сильні профспілки, не всім водіям автобусів загрожує страйк через безліч постачальників послуг. Картина неоднозначна і в Будапешті: надання невеликої кількості маршрутів до гебіна поки що не викликало жодної конкуренції.