Після схуднення
Реорганізація Caola-Alfa

після

Два роки тому Caola-Alfa Rt.

Десять років тому ванна кімната та кухня були повні продуктів Caola для більшості домогосподарств Угорщини. Велика компанія, яка на той час повністю домінувала на побутовому та хімічному ринку, випускала понад сімдесят марок. Попит на косметику значно перевищував пропозицію, тому зростання було обмежене лише технологіями, які на той час вже були трохи застарілими. Сьогодні асортимент продукції Caola-Alfa звузився до трьох основних груп: чоловіча косметика для гоління (Barbon, Derby, Figaro), засоби для догляду за волоссям Velmetina та лінія продуктів для догляду за порожниною рота Ovenall. Компанія є лідером на ринку продуктів для гоління та гелів для волосся, але не така сильна на ринку догляду за порожниною рота. Правда, його дохід від останньої товарної групи теж не є незначним. Продукція двох компаній, які пережили серйозну фінансову кризу (див. Наш вікно), не націлена на вищий економічний статус. За словами Імре Надя, виконавчого віце-президента Caola-Alfa Rt., Вони не можуть конкурувати з транснаціональними компаніями, які працюють з величезним рекламним бюджетом у преміум-ціновій категорії.

Старий-новий Барбон
Група продуктів Barbon, яка колись представляла гоління, випустила новий дизайн із січня цього року. Незвично: Barbon зі старою упаковкою, без нового логотипу, залишився на ринку. Виконавчий віце-президент сказав, що стара упаковка створена для лояльних, особливо споживачів старшого віку, які не хотіли плутати з новим виглядом.

Темно-синій, раніше не використовуваний візуальний набір для гоління призначений для молодшої вікової групи. Веб-сайт barbon.hu, який відкрився паралельно з вступною кампанією, також має на меті допомогти завоювати нову цільову групу, що є незвичним для продажу косметичних товарів. За словами Імре Надя, спілкування в Інтернеті можна використовувати переважно під час просування, але також планується розповсюдження через Інтернет. Однак це, на думку виконавчої влади, вимагає подібних інвестицій, як побудова традиційної системи продажів. Вступ доповнювали зовнішня реклама та телевізійні ролики.

Він залишається в хімічній промисловості
Інші два торгові марки поки не планується підтримати кампанією, оскільки вони не можуть конкурувати з транснаціональними компаніями з величезним маркетинговим бюджетом у цьому сегменті ринку. Натомість Caola випускає новий засіб для зняття лаку для нігтів, який, за словами Наді, буде унікальним на ринку. Новий продукт упакований у гель, що робить його набагато простішим та безпечнішим у використанні. Представлення нового бренду відбудеться шляхом розміщення зразків продукції на поверхнях друкованого верстата. Виконавча влада вважає, що це найефективніший та найменш дорогий спосіб досягти цільової групи.

Доходи компанії в будь-якому випадку не дозволяють марно витрачати кошти, компанія, яка вдруге опинилася в критичній ситуації, минулого року закрила лише рік із нульовим балансом. Цього року вперше за довгий час очікується прибуток, який за прогнозом компанії може досягти 150 мільйонів форинтів.

Після відновлення джерела доходу Каоли в основному можна розділити на дві частини: дохід від реалізації продукції та суми від виробництва. На додаток до доходу від розподілу трьох товарних груп, компанія зберегла технологію виробництва мила, виробництва аерозолю та виробництва вершків, а також уклала договори про заробітну плату з іншими виробниками та дистриб'юторами косметики. Серед партнерів - EVM, Сара Лі та кілька мереж магазинів, які в основному виробляють мило та аерозольну продукцію. За словами Імре Наді, це був єдиний шанс Caola-Alfa вижити, оскільки вони не змогли б залишатися конкурентоспроможними лише на основі власних брендів. Генеральний директор також передбачає майбутнє компанії насамперед як виробника. "Це не означає, що ми відмовляємося від власних брендів, але ми повинні усвідомити, що в довгостроковій перспективі косметична промисловість має місце на задньому плані, звичайно, як один з найбільших виробників", - підкреслює віце-президент.

Окрім виробництва косметики, компанія Caola-Alfa Rt., Яка має серйозну науково-дослідну базу, хоче розширитися в інших сферах хімічної промисловості, насамперед у галузі екології. У дусі цього вже створено дві дочірні компанії: Alfa Bioner Kft., Яка займається очищенням стічних вод, та Corax Kft., Яка займається розповсюдженням тестів на наркотики та боротьбою з комарами.

Каола була перетворена в акціонерне товариство в 1991 році, але її приватизація була відкладена до 1993 року. За цей час компанія втратила східні ринки і настільки зменшилась у внутрішній торгівлі, що в 1993 році вона працювала лише з беззбитковістю. На той час Caola-Alfa Rt. Не випускала нову марку протягом десяти років. Іншим недоліком було те, що заміна технологій була б актуальною ще в середині 1980-х. Корпоративна структура, побудована на розподільчому соціалістичному "ринку", більше не могла задовольнити потреби, проте частка компанії на ринку становила 20 відсотків. Цього року 66 відсотків Caola-Alfa Rt було продано компанією ÁPV Rt., З них 51 відсоток придбала приватна компанія Benkő és Társa Kft., А 15 відсотків - організація MRP. На той час жодна транснаціональна компанія не пропонувала придбати компанію.

Відповідно до тогочасної стратегії, Caola-Alfa зменшила кількість своїх брендів, підтримала маркетингові маркетингові марки та випустила лінійку продуктів Caomilla. Оголошена нова стратегія принесла компанії ще 250-300 мільйонів HUF прибутку в 1994-95 роках, але темпи продажу нерухомості, розраховані як основа для інвестицій, не йшли очікуваними темпами, що ввів Каолу у фінансову кризу до 1996 року . Проблеми ще більше посилювались тим, що концепція тісної співпраці з Unilever, розроблена як план консолідації, врешті-решт була відхилена іноземною компанією. Саме тоді він спробував вийти з кризи, продавши торгові марки Caola: він продав лінійки продуктів Gabi, Caomilla та Baba. З отриманих 2,2 мільярда форинтів заборгованість була погашена, але без найкращих торгових марок компанія стала збитковою і щомісяця втрачала 60-70 мільйонів форинтів.

Caola-Alfa Rt. Хотіла оздоровитись, продаючи сільські рослини, скорочуючи штат, створюючи сучасний завод у Будапешті та просуваючись на експортному ринку. Оскільки інвестиції в Будапешт подорожчали і не були завершені вчасно, а скорочення затримано, місячні збитки накопичились, а борг збільшився до 4 мільярдів форинтів. Потім боротьба з кризою розпочалася з консультацій з кредиторами: наприкінці процесу, який тривав майже рік, у серпні 1999 року, Каола-Альфа подала заяву про банкрутство. Тоді стратегія передбачала більш різке зменшення розміру компанії, ніж будь-коли раніше.

На додаток до свого теперішнього заводу в Будапешті, Caola-Alfa продала всі свої об'єкти нерухомості та деякі інші бренди, використала виручку для врегулювання боргу, зменшення розмірів та модернізації своїх виробничих потужностей. До кінця 2000 року колишня велика компанія, в якій працювало 1500 чоловік, стала середньою компанією з двома сотнями працівників. У будь-якому випадку реорганізація була успішною: кредиторам виплатили кошти, а минулий рік закрили з нульовим балансом.