Lean почав поширюватися в Угорщині через зростаючу потребу в підвищенні ефективності. З нашого власного вітчизняного та міжнародного досвіду можна зробити висновок, що постійне вдосконалення є загальним елементом філософії, що фігурує під різними назвами. Наступна стаття допоможе вам проникнути в історію худих в Угорщині.

Час, необхідний для прочитання статті: приблизно 23 хв

Написано: доктор. Золтан Ковач, професор
Університет Паннонії, Веспрем

1. Пісні підходи

Хоча існує більш-менш згодна думка, що коріння управління ощадливим корінням сягає виробничої системи Toyota (TPS), сприйняття ощадливості різниться в просторі та часі.
Наприклад, деякі автори вважають, що худість є важливим інструментом скорочення витрат, як пропонують Jenei, Renczes & Losonci (2012), а інші заперечують це, наголошуючи, що худість не є інструментом скорочення витрат. Наприклад, Karlsson і Åhlstöm (1996) трактують leant широко, що включає різні сфери корпоративної функціональності, а не лише виробництва.

Історично можна виділити дві орієнтації та етапи розвитку:

  • Зниження втрат/відходів на основі TPS (Оно, 1988)
  • Процесний підхід, підхід, заснований на вартості (Womack et al, 2009)

У першій елементи TPS постають підкреслено. Тут схуднення полягає у зменшенні непотрібного використання ресурсів (відходів), уникненні втрат.
Втрати Toyota (Ohno, 1988) збільшились:

  1. Втрати від перевиробництва.
  2. Втрата очікування.
  3. Втрата при доставці.
  4. Втрати при обробці.
  5. Втрата запасів.
  6. Втрата внаслідок руху.
  7. Втрати через дефект товару.
    До них ми можемо додати наступне:
  8. Втрати від невикористаних можливостей та можливостей (додаткові витрати).
  9. Втрата управління даними.
  10. Втрата від створення паралелей.
  11. Втрата непорозумінь та помилок.

Друге, що стає все більш поширеним сприйняттям, загалом інтерпретує стрункість, в якій, зберігаючи попередні, роль створення цінності та формування безперервних течій постає все більше і більше. Відповідно до цього, сприйняття п’яти бережливих принципів:

  • Необхідно визначити, яка додана вартість для замовника.
  • Потрібно встановити процес (потік вартості), який виробляє цінність для замовника.
  • Безперервний потік (матеріал, інформація).
  • Тягова система.
  • Постійне вдосконалення (кайдзен/вдосконалення).

історії

Фігура 1. Різні філософії значною мірою використовують загальноприйняті методи.

Звичайно, не варто недооцінювати вплив подій, що відбулися. Тим часом публікації (Womack - Jones, 2003, Demeter et al., 2011) виділяють такі фактори (як вартість споживача, додана вартість), що призводять до кращого реагування на мінливі виклики, такі як технологічний розвиток та кризи. Вони раніше не отримували такого наголосу, який вимагає сьогодні.

2. Від Тейлора до Пісу в Угорщині

Як показано на малюнку 1, множинні рухи тісно пов'язані. В Угорщині рушійна сила діяльності зі змістом, подібним до сьогоднішнього худого, з часом змінилася. Це сильно залежало від поточних екологічних проблем. Сюди входили ефективне використання робочої сили, поліпшення якості та зменшення втрат.
Звичайно, все важливо, але акценти час від часу можуть змінюватися.
До і безпосередньо після Другої світової війни навчання та організація праці були основними засобами підвищення ефективності. У п'ятдесятих і шістдесятих - тимчасово - кількісні методи оптимізації. В Угорщині у 1980-90-ті роки управління якістю було однозначно носієм діяльності, яку сьогодні називають худим. На рубежі тисячоліть настала ера проектів кайдзен (!), А сьогоднішні десятки в дусі худих.

2.1 Класична організація, промислове машинобудування

2.2 Раціоналізація

Чіткої лінії з попередньою немає. Раціоналізація (раціоналізація) спрямована насамперед на вдосконалення існуючих систем. Його метою є дослідження існуючих заповідників. Ці два філософсько повністю відповідають постійному вдосконаленню та усуненню збитків, які є важливими елементами. (Резерв = збитки = відходи.)
За пропозицією Герберта Гувера, пізнішого президента США, Комітет зі зменшення промислових втрат провів дослідження під назвою «Відходи в промисловості». У цьому було виявлено чотири аспекти збитків:

  1. Низьке виробництво, спричинене поганим управлінням матеріалами, машинами, обладнанням та людьми.
  2. Переривання виробництва, спричинене зупинкою людей, матеріалів, заводів, обладнання.
  3. Обмежене виробництво, спричинене власниками, керівництвом або робочою силою.
  4. Втрати виробництва через хвороби, фізичні поломки та виробничі аварії.

Цікаво порівняти їх із сімома типами втрат Toyota.

Перший з'їзд з раціоналізації відбувся в 1925 році. Угорський комітет з питань раціоналізації був створений у 1932 році. Золтан Мадьярі (1930) коротко описує роботу Тейлора, Форда, Гувера, Файоля, Людендорфа і Ратенау у зв'язку з розвитком теорії раціоналізації.
Хотна та Віцманн (1936) склали велику бібліографію з різних сфер раціоналізації. Як вони сказали: «Духовне і практичне життя сьогодні навряд чи має більш пульсуючий рух, ніж раціоналізація. Наше бібліографічне дослідження має на меті представити цей рух так, як його можна знайти в книгах і журналах столичної бібліотеки, що знаходиться в фондах наукового центру ". Тодішні прагнення уряду (економія) добре вписуються в сучасні зусилля "худого уряду".
Визначальною роботою раціоналізації в сучасну епоху є книга Яноша Сусанського «Методологія раціоналізації». (Сусанський 1984). Насамперед частина методичного збірника є цінною. У 1970-х та 180-х роках ми брали участь у кількох проектах щодо раціоналізації/організації. Сюди входили робочі місця з використанням кінотехніки та вдосконалення системи технічного обслуговування.

2.3 Гуртки якості - працюйте бездоганно!

За кордоном дещо формалізована операція безперервного вдосконалення мала місце в Колах якості (QC). Внутрішнім еквівалентом цієї організації "знизу вгору" був ваш рух "Працюйте бездоганно" (DH). В умовах соціалізму культурне та економічне середовище - в основному відсутність мотивації, ефективності та якості - не дозволяло загального та успішного розвитку.
Розміщення ящиків для мозкового штурму було недостатньо, щоб працівники постійно думали про шляхи вдосконалення. Сьогодні ми знаємо, що для цього потрібна добре організована система навіювання (управління ідеями).

2.4 Комплексна система управління якістю (ERM)

Присутність професора Шоджі Шиби в Угорщині стала важливим кроком у розповсюдженні TQM/TQC в Угорщині. Хоча перший етап офіційної програми закінчився за неприємних обставин, її результати, безумовно, були використані через кілька років.
ÁMR був започаткований як центральна ініціатива в середині 1980-х. До реалізації програми були залучені чотири актори:

  • Професор Шиба з Японії привіз із собою методи та спосіб реалізації.
  • Конкретна група компаній, де були запущені прикладні проекти.
  • Якісні консалтингові компанії. Спочатку їх підготували, а потім за їх допомогою реалізували проекти.
  • Міністерство промисловості як спонсор забезпечило фінансову підтримку програми.

Перший етап програми завершився задоволенням учасників. Початок другої фази відбувся безпосередньо перед зміною режиму, коли бюджетна ситуація різко погіршилася з ряду причин, які тут не будуть детально описані. Це змусило Міністерство припинити фінансування програми.
Момент істини був невтішним. За відсутності зовнішнього фінансування керівники компаній відразу втратили інтерес продовжувати. Зовнішній спостерігач бачив, що вони відчували, що зробили їм послугу, беручи участь у програмі, і, на їх думку, вони не зацікавлені продовжувати. У світлі цього особливо оцінюються зусилля професора Шиби щодо розвитку вітчизняної промисловості.

2.5 Епоха ISO 900x

Компанії, які відмовились брати участь у АПР на основі TQM кількома роками раніше за власні кошти, мобілізували значні ресурси для отримання сертифікації ISO 9001 як умови виходу на світовий ринок. 90-ті роки ознаменувалися збільшенням, а потім насичуючим числом впроваджень системи ISO.
Звичайно, це добре питання, наскільки ці проекти означали вдосконалення процесів і наскільки «лише» опис існуючих систем. Однак навіть в останньому випадку ми повинні вважати це кроком вперед, оскільки процес безумовно варто було переглянути, існування документації та надання записів покращило стабільність процесів та допомогло підтримувати постійну якість.
Стандарт ISO 9004: 2009 забезпечує керівництво процесом постійного вдосконалення.

2.6 Кайдзен

Кайдзен став широко відомим після публікації книги Імай (Імай, 1986). Збірник методів, організований під парасолькою кайдзен, ілюструє його взаємозв'язок з іншими (худими) елементами.
Kaizen, постійне вдосконалення (CI) - це безперервна діяльність знизу вгору під час роботи. Таким чином, „проект кайдзен” - це дивний термін, оскільки кайдзен не є зовсім проектом у своїй природі. Термін "проект введення кайдзен" був би більш доречним. (На жаль, в деяких випадках термін "проект кайдзен" є виправданим, якщо за проектом розгортання не йде бронювання і всі вдосконалення вичерпуються під час невдалого розгортання.)
Ми брали участь у декількох проектах кайдзен. Наші студенти в рамках роботи TDK вивчали проекти кайдзен у компаніях у Веспремі та його околицях. Так було у великих компаніях автомобільної та електронної промисловості.

2.7 Загальне управління якістю: TQM

TQM, хоча супроводжується збіркою методів і навіть стандартом TQM, виданим BSI, здавна вважався філософією.
Його формалізація відбулася завдяки появі EFQM та відповідних нагород за якість. Хоча останні є насамперед інструментами (само-) оцінки, ми на власному прикладі знаємо, що, наприклад, це має значну спонукальну силу для вдосконалення.
Коли ми підготували заявку на Національну премію за якість вищої освіти на економічному факультеті Університету Паннонії, ми переглянули всю свою діяльність. На щастя, період, що передував застосуванню, був ознаменований свідомою підготовкою та переглядом стратегії, а також постійним вдосконаленням. До цього також призвів той факт, що інженерна програма з якості працювала у нас більше 15 років.

2.8 JIT

Немає в наявності/низький запас продукції (Just isn Time: JIT) на перший погляд може здатися яйцем зозулі у низці методів та філософій, пов’язаних з нежирним станом. Однак довготривале обслуговування JIT можливе лише в безпроблемному середовищі, тому kaizen/TQM/lean вимагає зусиль.
У 1990-х компаніях, які оселяються в Угорщині, також прагнули до низьких запасів, і було здійснено кілька інвестицій з невеликою місткістю зберігання. Тоді вони були змушені розширити або орендувати склади через різні - важко вирішувані - проблеми постачальника.

2.9 Худий

Худий можна розглядати як як філософію, так і більш-менш формалізовану систему. Наприклад, IBM керує системою, подібною до бережної, що називається Глобальна система доставки (GDF).
Внутрішній худий рух процвітав із середини десятиліття після 2000 року, після руху кайдзен (відомого як худий). Виходячи з пояснень, викладених у главі 1, чітке розмежування тут також не має великого сенсу, оскільки, з одного боку, постійне вдосконалення - це схильний елемент, а з іншого боку, поступові проекти реалізуються поступово. Першим елементом реалізації, як правило, є вдосконалення певної області, наприклад, додаток 5S.

2.10 Виробничі системи

Це концепція Jidoka/Autonomation. Це не дозволяє вам зіткнутися з продуктами
неприйнятна якість під час процесу.
На рівні співробітників TPS хоче відповісти наступне:

  • Що мені робити далі?
  • Як я знаю, як робити свою роботу?
  • Як тільки я зробив свою роботу, як я знаю, чи це добре?
  • Якщо у мене є проблема, як я можу отримати допомогу?

Попередні публікації вважали TPS несуперечливою системою, яка включає кожен компонент у логічні відносини. Подальші дослідження виявили деякі очевидні та фактичні суперечності, які, як вважають, мають позитивний ефект. Ось такі суперечності, що представляють рушійну силу TPS (Takeuchi et al. 2008):

  • Toyota рухається повільно, але стрибає великими. Прикладом цього є поява Prius, яка стала великим технологічним стрибком.
  • Toyota - це зростаюча, але параноїчна компанія. Вони змушують постійно вдосконалюватися.
  • Toyota працює ефективно, але, мабуть, марно витрачає час робітників.
  • Toyota економна, але витрачає багато коштів у ключових сферах.
  • Toyota наполягає на тому, щоб внутрішнє спілкування було простим, але створювало складні соціальні мережі.
  • Toyota має сувору ієрархію, але працівники можуть заперечити.

Ще однією сферою розвитку TPB є поширення принципів TPS/lean/TQM/JIT на всю діяльність підприємства. Це Toyota Business System (TBS). Відповідно, існує також бізнес-система ALCOA.
Помітно, що в одній галузі успішні системи намагаються скористатися всією сферою діяльності компанії. Такий розвиток супроводжується управлінням якістю, яке вже націлене на досконалість бізнесу, або шістьма сигмами, останні покоління яких вже розширили сферу своєї діяльності від виробництва до компанії в цілому.
Все частіше програми загального продуктивного обслуговування (TPM) підключаються до TPS або самостійно.
Формальні системи також використовуються для послуг. У цьому на перший план виходять постачальники ІТ-послуг. GDF, згаданий в IBM, також може вважатися таким.
В останні роки бібліотека ІТ-інфраструктури (ITIL), яка узагальнює попередні найкращі практики, стала фактичним стандартом. ITIL вперше поширився на англійський уряд та адміністрацію. (ITIL 2003)
Короткий зміст історичного огляду наведено на малюнку 2. На малюнку ми намагалися вказати, що попередні філософії ще не повністю вимерли, тому, наприклад, деякі все ще раціоналізують.

Малюнок 2. Угорський історичний огляд.

3. Підсумок

Він має давню історію підвищення ефективності та ефективності. З нашого власного вітчизняного та міжнародного досвіду можна зробити висновок, що постійне вдосконалення є загальним елементом філософії, що фігурує під різними назвами. Більшість філософій використовують один і той же набір інструментів, точка зору може бути різною.
Сьогодні ми ще не знаємо, яким буде майбутнє худих. Коли з’явиться нова філософія, яка, зберігаючи цінності стрункого, принесе нові перспективи, які будуть якісно новими і дадуть значно більше результатів? Вони можуть бути створені в межах худого, шляхом його оновлення, зі старою або новою назвою, оскільки вже здається, що худий також має еволюцію. Також можливо, що впливи навколишнього середовища змушують змінити акценти. Як і у випадку з іншими філософіями (управління якістю, шість сигм), для організації в цілому вже відбувається перехід від розвитку процесів до досконалості бізнесу. Безперечним є необхідність постійного вдосконалення ефективності та результативності в більш широкому розумінні.

Список літератури

- BS 7850-1 1992 Загальний менеджмент якості. Керівництво з управління

- BS 7850-2: 1994 Загальний менеджмент якості. Вказівки щодо поліпшення якості.

- ISO 9004: 2009 Постійне вдосконалення

- Відходи у промисловості. Комітетом з ліквідації відходів у промисловості Федеративних американських інженерних товариств, Федеративних американських інженерних товариств, Вашингтон, округ Колумбія, McGraw-Hill Book Company, Inc.

- Огляд методології ITIL Зміст - itSMF, 2003.,

www.itsmf.hu/documents/itil1attekintes_v3.1.pdf, завантажено 25/09/2012.

Рекомендація книги

Автор книги - Джим Ланкастер, генеральний директор Lantech, який чесно повідомляє з перших вуст, яку особисту трансформацію він пережив.