Економіка
Він очолив трансформацію швейцарської транснаціональної корпорації, щоб її продукція допомагала "не тільки жити, але і жити краще"
Для досягнення змін застосовано інструмент 40-60 Plus
Пітер Брабек-Летмате (Філлах, Австрія, 1944) пояснює себе під час співбесіди в Міжнародному інституті Сан-Тельмо./Хосе Анхель Гарсія
Текст: Альберто Гримальді/Фото: Хосе Анхель Гарсія Севілья, 09 грудня 2017 - 02: 36год
Архітектора революційних змін у такому харчовому гіганті, як Nestlé, Пітер Брабек-Летмате (Філлах, Австрія, 1944) не важко визначити як провидця, каталізатора, піонера, практично на висоті засновника компанії. Він щойно пройшов Севілью, де презентував свою книгу «Харчування для кращого життя» в Міжнародному інституті Сан-Тельмо.
-Як компанія змінює свою філософію від продажу продуктів харчування до концепцій продажу: життєвий досвід, турбота про здоров’я та добробут? Звідки ви знали, що їм довелося зробити цей поворот?
-В цілому харчова промисловість мала своїм завданням і причиною існувати майже 200 років єдине завдання: забезпечити, щоб населення, як сільське, так і міське, мало доступ до достатньої кількості їжі і, перш за все, достатньої кількості калорій. Ця мета галузі дозволила поліпшити якість життя населення в цілому, настільки, що тривалість життя зросла з 30 років, яка була в Європі в 1800 р., До 78 або 84, залежно від віку. ми маємо сьогодні. Але наприкінці 90-х [20 століття] відбулася зміна парадигми. Раптом більше калорій не означало поліпшення життя, але занадто багато калорій може бути негативним і призвести до хронічних захворювань. Це була різка зміна, яка перейшла від кількісної філософії до якісної: мова йшла не про більше калорій, а про те, що вони були кращими. Що їжа служить не тільки для того, щоб жити, але і для того, щоб жити краще. І це велика зміна, яка все ще відбувається.
-Але за цим стоїть також маркетинг та бізнес. Як переконати клієнта в цій зміні?
-Першим обов’язком компанії є переконатися, що її продукція відповідає новим вимогам. У минулому ми намагалися виготовити продукцію, орієнтовану на високий вміст енергії, і нам довелося змінити - це зробила вся галузь, але Nestlé була першою, хто це опублікував - зробити продукцію, з якої ми взяли сотні тонн цукру, десятки тонн солі. Це спочатку змусило нас переформулювати продукти, щоб вони були харчовими, а не високоенергетичними. Другий крок - переконати своїх споживачів, що це зроблено, бо це краще для них. І для цього ми використовуємо традиційну рекламу, хоча сьогодні у нас є набагато ефективніші способи, такі як соціальні мережі. Сьогодні продукти мають власну сторінку у Facebook, у них є друзі. У такого бренду, як Kit Kat, може бути до 17 мільйонів друзів, з якими можна поговорити про сам бренд, його товари та налагодити інтенсивний обмін думками зі споживачем. По-третє, очевидно, це робота урядів, регулювання, яка змушує продукти адаптуватися до цієї нової реальності.
-Я думаю, така зміна філософії у компанії, яка має гігантський каталог товарів і навіть брендів, також є величезним викликом для управління, чи не так?
-Все це вимагало інвестицій. Як ви переконали компанію, що це бізнес, адже це було доведено як успішну стратегію?
-Хороший генеральний директор повинен мати можливість бачити майбутнє свого ринку і в якому напрямку він буде розвиватися. І якщо ви почнете раніше і просунетеся в інвестиціях, ви отримаєте велику перевагу. Отже, перше, що стосується часу. По-друге, зміна такого масштабу вимагає інвестицій у науково-дослідну частину. У цей час Нестле створив інститут наук про здоров'я, який створив би наукові основи для всього цього процесу трансформації. Ми також створили дві конкретні компанії, присвячені крайнім цілям цього бачення. Підштовхнути корпорацію.
-Коли він бачив це бачення, існував ризик, що хтось почне з нуля з цією новою концепцією. Гарантією чи перешкодою була марка Nestlé?
-Бренд Nestlé був перевагою. Причина в тому, що бренд з’явився 150 років тому майже з тією ж філософією, що і це нове позиціонування. Коли Анрі Нестле зіткнувся з проблемою дитячої смертності - на той час у Швейцарії 140 дітей з тисячі померли через недостатнє харчування - він використовував науку - він був фармацевтичним - та технологічним розвитком для створення нового продукту, який був специфічні для новонароджених.
-Так, молочне борошно.
-Точно так. І маркою була Nestlé. На цьому тлі бренд був призначений для використання у цьому новому баченні.
-Чи дотримувались вашої стратегії в галузі?
-Сьогодні харчова промисловість складається з двох частин. Є одна, яка йде шляхом, визначеним фінансовими ринками, які прагнуть досягти максимальної ефективності за мінімально можливою ціною, з дуже високою короткостроковою ціною. А ще є друга частина, яка йде шляхом харчування та оздоровлення. Тож вони дотримуються двох філософій та двох дуже різних стратегій.
-Це стосується багатьох інших підприємств. Фінансові умови все, пошук двозначного прибутку щороку. Чи має це мати обмеження?
-Я згоден. Це небезпечна короткострокова політика. Для фінансового світу важливим є максимізація вартості активів у найкоротші терміни, незалежно від того, що залишиться після. У багатьох із цих випадків залишається справа, яка ні до чого іншого не потрібна. І якщо поглянути на агропродовольчий сектор, Nestlé увійшла до числа 25 найбільших компаній, але там були найбільші, і застосування цієї концепції в 1970-х чи 1980-х призвело до того, що більшість цих компаній були поглинені, розділені на три та продані праворуч і ліворуч. для чого? Не для збереження продуктивності бізнесу, а для отримання максимальної короткострокової вартості. Це нікому не годиться, але на цьому грає фінансовий світ.
-Але все економічне зумовлене фінансовим, правда?
-Сьогодні існує група інвесторів, деякі дуже великі, які чітко заявляють, що віддають перевагу довгостроковому підходу. Що вони інвестують у компанії, які поважають навколишнє середовище. А також у фінансовому світі існує поділ між тими, хто шукає довгострокової вартості, та головними коштами. У цьому сенсі є зусилля. Минулого року ми зробили публічну заяву в Давосі, підписану понад 100 виконавчими директорами або президентами, в якій ці керівники пообіцяли, що їх компанія зосереджена на довгостроковій перспективі. Проблема полягає в тому, що цей документ не заважає активісту напасти на вас або намагатися змінити вас. Ось доказ: ви протистояте цій спокусі, і акціонери з вами, або ви потрапляєте в їхні руки.