постійного

Зміст статті

Середній час читання: 10 хвилин.

Звичайним способом досягнення значного покращення продуктивності є ініціатива великих масштабів, але це має високий рівень відмов.

Ця стаття показує, як створити звичку до постійного вдосконалення за допомогою Kanban, що призведе до чудових результатів у довгостроковій перспективі при високому рівні безпеки.

Супутні курси

">" data-filters = "false" data-order = '[[0, "asc"]]'>Датський міський курс

Схожі повідомлення

Якщо чогось не бракує, це поради щодо вдосконалення. Але навіть незважаючи на це, підхід до перетворень бізнесу явно переживає кризу.

Якщо ми слухаємо багато звичних рекомендацій для досягнення чудових результатів, перше, що нам потрібно зробити, це поставити амбіційну мету.

Але оскільки це вже звичне явище, необхідно зробити цирк ще складнішим, і є такі, які - як Пітер Діамандіс - пропонують немислимо амбітні цілі, які змінюють світ.

Це повідомлення викликає героїзм, який легко захоплює серце та розум. Тому що з огляду на вибір, хто не хоче, щоб його розглядали як героя і пройшов в епічній битві?

Почавши з цього, легко потрапити в пастку: звичайними ініціативами ви не можете досягти надзвичайних цілей.

Невеликого вдосконалення недостатньо. І ось що дають прості ініціативи.

Тому мають бути здійснені дуже амбітні ініціативи.

Але такий підхід до трансформацій насправді переживає кризу.

Тому що цифри в переважній більшості випадків не витримують.

Дуже амбіційні ініціативи вимагають дуже великих вкладень грошей та відданості справі. Якби їх було легко та дешево отримати, вони б не були амбіційними за визначенням, і вони вже були б досягнуті.

Цю високу віддачу грошей - і особливо часу - потрібно робити, не зменшуючи щоденних результатів.

Зрештою, вони виявляються дуже великими, дуже складними та дуже ризикованими ініціативами: одним словом, з великою ймовірністю невдачі.

І не дивно, що прихильниками цих підходів є переважно підприємці, які звертаються до венчурного капіталу, тобто грають на грошах інших.

У різних дослідженнях Мак-Кінсі підрахував, що більше 70% ініціатив щодо змін зазнають невдачі.

І що лише 16% ініціатив досягають довгострокового сталого поліпшення роботи.

З точки зору венчурного капіталу, 63% ІТ-проектів не відшкодовують інвестиції, зроблені згідно з дослідженням Cambridge Associates.

Ці цифри повинні змусити нас замислитися.

Тому що при такому підході ми маємо однакову ймовірність поліпшення, як якщо б ми грали в російську рулетку з п’ятьма кулями в стовбурі револьвера.

Якщо у вас є можливість диверсифікувати багато проектів, як це робить венчурний капітал, не важливо змушувати багатьох з них грати в російську рулетку, якщо вигода тих, хто виграє, значна.

Але якщо наша компанія не може дозволити собі такий високий рівень відмов, такий підхід для нас не спрацює.

І чому ми приділяємо стільки уваги цьому способу досягнення змін, якщо він такий поганий?

З багатьох причин.

І саме вони змушують компанії, які застосовують такий спосіб управління змінами, відчувати себе в перегонах Червоної Королеви та Алісії у фільмі "У окулярах": скільки б вони не керували, вони не рухаються з одного місця.

Причини, за якими ми зупиняємося на неефективному шляху до змін

Перший - це функціональна фіксація у великій ініціативі як способі вирішення великої цілі вдосконалення, яку ми вже коментували. Шукаємо срібну кулю, яка одразу вирішує проблеми.

Другий - це упередженість уцілілих що впливає на проекти змін.

Ніхто не любить визнавати помилки. Якщо ви менеджер і впізнаєте їх, вашій голові може загрожувати.

Ось чому успіхи рекламуються, а невдачі ігноруються. Ми пам’ятаємо тих, хто вижив у битві, але не тіл, що залишились на полі бою. Але компанії ховають свої невдачі за одну ніч і в тиші, якщо вони не продають їх як успіх, щоб зберегти обличчя.

Це змушує нас вибірково і частково сприймати реальність.

Третім є поклоніння герою. Це примарна тінь Теорії великої людини Карлайла, згідно з якою великі лідери - завдяки своєму баченню, харизмі, розуму, наполегливій праці та наполегливості - є тими, хто змінює історію.

(Примітка: читачі цієї статті зрозуміють, що не я дав назву цій теорії. За її назвою вони, безсумнівно, зробили б висновок, що вона виникла в 19 столітті).

Це дозволяє обернути діяльність, бізнес епопеєю, якої їм бракує, якщо порівняти їх із героїзмом великих дослідників, художників, державних діячів, військових чи вчених.

Книги з менеджменту ілюструють принципи на основі тематичних досліджень - майже завжди успішних - щоб надихнути своїх читачів слідувати їм. Проблема в тому, що вони страждають від упередженості жертв, приправленої хорошою дозою теорії великої людини.

І завдяки цьому ми забуваємо про талант, зусилля та мотивацію всіх, хто зробив це можливим. Ми пам’ятаємо Генрі Форда. Але ми забуваємо Білла Кнудсена, Чарлі Соренсена та багатьох інших, хто насправді створив виробничу систему, яка носить їх ім'я.

Зосередження на імітації історій успіху має свої ризики. І ми схильні ігнорувати те, що багато хто з тих, хто зазнав невдач, зробили те саме. Таким чином, статистична достовірність вибірки, яка використовується для прикладу, може бути, щонайменше, сумнівною.

Четвертим є ефект перетягування (більш відомий за своєю англійською назвою, ефект перемоги). Він складається з тенденції захоплюватися натовпом, наслідуючи те, що роблять інші.

Коли інші керівники тієї ж галузі інформують про амбітні цілі щодо вдосконалення фінансовим аналітикам, які стежать за їхніми компаніями, ця публічність дуже ускладнює не захоплення.

Але є інший спосіб зміни, який полягає у використанні зворотного підходу.

Звичка вдосконалюватися

Давайте прагнути вдосконалення з мінімальними зусиллями. Почнемо з того, що внесемо зміни, які вимагають незначної віддачі, невеликих вкладень і мало шансів на невдачу.

Але це, безсумнівно, призведе до незначного поліпшення, правильно?

Ефективно. Результати будуть трохи помітними. Але є ряд переваг.

Оскільки вдосконалення виконуються швидко і вимагають незначних зусиль та інвестицій, ми можемо виконувати одне за іншим. Ви отримаєте результати через кілька днів чи тижнів, а не місяців чи років потому.

Мова не йде про ефект одноразових зусиль, таких як різка дієта для операції бікіні. Це ефект доброї звички, яка зберігається з часом: регулярно займатися спортом та харчуватися, контролюючи надмірності.

Конкретні зусилля, саме тому, що вони вимагають великих жертв, навряд чи є стійкими з часом. Це не буде частиною нашого буття.

Звичка, навпаки, вимагає стійкого рівня жертви.

Але це спочатку, тому що коли звичка встановлена, це робиться автоматично, без зусиль. Це стає нашим способом дії.

Звичка дає невеликі результати в короткостроковій перспективі, але величезні в довгостроковій перспективі. Отримані результати є зворотним показником звичок, оскільки вони накопичують невеликі вигоди. Це, у свою чергу, позбавляє вас від виснажливих проблем і дає можливості для подальших вдосконалень. Це магія складних відсотків.

Найяскравіший приклад поліпшення - це спортсмени. Вони перевищують межі того, що інші вважають можливим. Не подвигом з нізвідки, а завдяки дисципліні.

Вони досягають цього завдяки дисциплінованому, постійному тренуванню. Завдяки звичці підвищувати продуктивність, їм вдається "швидше, вище, сильніше".

Щоб досягти цього, важливо зрозуміти, як викорінити звичку, щоб наміри не закінчились як добрі новорічні постанови.

У настійно рекомендованій книзі “Атомні звички", Джеймс Клір вказує чотири правила зміни звички:

  • Зробіть це очевидним.
  • Зробіть його привабливим.
  • Зробити просто.
  • Зробіть це Задовільним.

Як Канбану вдається вдосконалюватися, змінюючи організаційні звички

Ми бачимо, що метод Канбана застосовує багато з цих принципів для поліпшення нашої організації та процесів.

Зробіть це очевидним

Канбан робить статус проектів та ініціатив очевидним завдяки простим та ефективним інструментам візуального управління, таким як дошка, картки, ... а також метрики та графіки, що їх представляють, такі як CFD або гістограми із часом виконання.

Канбан також уточнює та спрощує правила прийняття рішень (політики) процесу для вдосконалення.

Роблячи очевидним прогрес та проблеми, ви значно зменшуєте складність та час, необхідний для прийняття рішень та координації команд. Менший час наради та більша ефективність залишають більше часу на виконання роботи.

Зробіть його привабливим

Канбан також робить співпрацю привабливою, зменшуючи фактори, що створюють тертя та перешкоджають вдосконаленню.

Розглядайте вдосконалення як спільні експерименти, а не нав'язувані. Співпраця - і повага до позиції людей - зменшує опір, оскільки зміни не сприймаються як загрозливі. І це підкреслює важливість співпраці на всіх рівнях: інші команди, управління, ...

Чи означає це, що ми відмовляємось від змін, щоб змінюватися?

Абсолютно. Вони наполягають на зміні, але шукають шлях найменшого опору. Як річка, яка рухається навколо перешкод і потроху розмивається.

І повернення до бачення зміни як експерименти, якщо дія вдосконалення не спрацює, буде експериментована альтернативна дія, поки не буде досягнуто ефективне рішення.

Це зменшує опір, оскільки не накладається зсув зверху. Якщо ви не брали участі в цій ініціативі, але вона пов'язана з ризиками виконання, і ми зобов'язані підтримувати результати, у нас є ідеальний рецепт для незначної участі, якщо не пасивного опору .

Тут Канбан приносить принцип керувати послугами, а не працівниками. Це зміна фокусу з нагляду за працівником та повідомлення про те, що він зробив, ніби він здає іспит, на зосередження на послузі, що переходить від її запиту до її надання з високою якістю. Оскільки працівником знань не можна керувати так, ніби він виконує просту і легко оцінювану роботу.

Зробити просто

Канбан полегшує вдосконалення. І це завдяки чітко визначеному базовому пріоритету: доставити передбачувано в найбільш підходящий час - що, як правило, але не завжди буде швидше - найцінніші товари.

Перш за все, Канбан зосереджується на виконанні мінімальна ефективна зміна, виходячи з поточної ситуації. І накопичують багато з цих невеликих змін.

Ви не прагнете до значних покращень завдяки масштабному переробленню процесів. Він воліє починати з поточної ситуації та виступати поступові і безперервні зміни.

По-друге, це полегшує управління роботою, якою ми зараз займаємося показати наочно завдяки дошці Kanban вашу поточну ситуацію та ваші перешкоди. Поінформованість про проблеми та цінність (або вид послуги), що зазнає впливу, значно сприяє концентрації на найважливіших питаннях.

На додачу, періодичні проблеми дуже легко ідентифікуються апостеріорно через метрики та діаграми Kanban, дуже просто, але які пропонують дуже ідеї потужний.

По-третє, це дозволяє легко вирішувати повторювані проблеми завдяки тому, що він має ідеологія про причини проблем що уповільнюють доставку вартості, наприклад, попит на збої, залежності, надлишок незавершеного незавершеного виробництва, збої, великі партії, негайно доступні ресурси або вузькі місця.

Зробіть це ситним

Канбан робить індивідуальну роботу більш задоволеною. Обмежуючи WIP - кількість запитів, які потрібно виконувати паралельно - зменшує навантаження на обладнання, і воно є більш стійке навантаження. Але я також знаю підвищує продуктивність праці, оскільки широко демонструється, як багатозадачність карає продуктивність, особливо інтелектуальну працю.

Оскільки зменшення WIP не означає працювати менше, а паралельно працювати над меншою кількістю речей.

Досягаючи вдосконалень - зменшення збоїв, додаткової роботи, виробленої через помилки та дефекти, кращого управління залежностями - команда сприймає, що робота менш клопітка і неприємна, коротше приємніше.

Це також робить командну роботу більш задовільною. По-перше, дошка дозволяє уявіть, як вони поступово накопичуються, але легким і невблаганним способом, перемоги (товари доставляються та скорочуються терміни виконання).

По-друге, скорочує час, витрачений на непродуктивні зустрічі. Не потрібно пояснювати статус предметів або замків: вони видно на дошці.

Зустрічі стають швидкими, ефективними та жвавими, а заощаджений час можна вкласти у вирішення систематичних проблем.

Заключні примітки

Вищезазначені правила встигають закріпити звички: зробити їх очевидними, привабливими, легкими та приємними.

Ті самі правила є в методі Канбана.

Якщо ви хочете, щоб ваша компанія створила звичку до постійного та постійного вдосконалення, як спортсмен, Канбан стає дуже цікавою системою, яка робить можливим.