Основні характеристики людської природи та нашої поведінки часто суперечать вимогам організації та компанії, які сприяють підвищенню та підтримці конкурентоспроможності. Такою вимогою може бути, наприклад, регульований потік інформації всередині компанії, а також обов'язкова передача та обмін знаннями. Незалежно від того, йдеться про компанію з кількома співробітниками чи великі компанії з сотнями співробітників, обмін знаннями між різними поколіннями є важливим для виживання організацій, тому в цій статті ми обговоримо їх роль.

В результаті продовження пенсійного віку представники 3-4 поколінь в організації також повинні працювати разом. Ці ситуації можуть спричинити багато конфліктів та нерозуміння, оскільки різні покоління характеризуються різними установками, цінностями, поведінкою, технічними знаннями та гнучкістю.

чому

Серед працівників компаній, що працюють сьогодні, ми можемо спостерігати представників поколінь X, Y та Z, доповнених бебі-бумером. Хоча конкретне визначення періоду може відрізнятися від автора до автора, ми можемо в цілому згрупувати покоління за такими датами:

Покоління бебі-буму (1946 - 1960)

Покоління X (1960 - 1980)

Покоління Y (1980-1995)

Покоління Z (1995 - 2010)

На кожне покоління впливають різні фактори (наприклад, батьки, однолітки, засоби масової інформації, економічні та соціальні фактори, що визначають події). Ці фактори створили загальний набір цінностей серед вихідців з кожного покоління (Twenge, Campbell, Hoffman, & Lance, 2010). Хоча відносини на робочому місці є цінними для покоління бебі-бумерів, покоління X та Y вважають важливим середовище, що підтримує (можливості для кар’єрного зростання, влада, що приймає рішення, автономність, проблеми на робочому місці) (Вестерман та Ямамура, 2007). В організаціях, що виконують багато поколінь, лідерам необхідно застосувати нову практику, яку можна назвати управлінням між поколіннями. Це нове керівницьке завдання означає визнання та належне вирішення проблем, що виникають у результаті співпраці різних поколінь.

Явні та мовчазні знання в організаціях

Якщо припустити, що знання є найважливішим ресурсом економіки та першоджерелом та вартістю виробництва для фірм (Nonaka & Takeuchi, 1995), то також варто звернути увагу на природу знань. Мовчазне знання також називають мовчазним знанням. Ці знання є особистими, важко формуються, мають досвід, і людина здебільшого не знає про їх використання. Явні знання, навпаки, добре структуровані, сформульовані та передані.

Організаційне значення обміну знаннями

Кращі та швидші рішення приймаються шляхом передачі знань, оскільки не завжди потрібно враховувати всі можливі рішення та результати, а використовувати попередні зразки, найкращі практики та сценарії, навчені іншими. Обмін знаннями в організації сприяє швидкому реагуванню та своєчасній доставці продукції споживачам та клієнтам. У цьому випадку ми можемо назвати будь-що продуктом, будь то фізична чи інтелектуальна власність. Якщо передача знань працює належним чином, добре функціонуючі стратегії вирішення проблем організації можна використовувати знову і знову. І останнє, але не менш важливе: це допомагає компанії розвиватися, оскільки знання та досвід усіх співробітників базуються один на одному.

Обмін знаннями є важливим для організацій, оскільки він може перетворити індивідуальні знання в організаційні знання (Foss et al., 2010). Обмін знаннями стимулює бажання вчитися, нові ідеї та вирішення проблем, таким чином, є ключовим фактором для інновацій, творчої команди, збереження конкурентних переваг (Brčić & Mihelič, 2015). І поєднання цих факторів призводить до успіху організації.

Працівники різного віку, які належать до різних поколінь, мають різний ступінь бажання ділитися своїми знаннями зі своїми колегами. Конфлікти, що виникають внаслідок розбіжностей між поколіннями, можуть запобігти і навіть усунути розповсюдження інформації та знань у командах та відділах.

Спеціальна сторінка для обміну знаннями

Праця, заангажованість та ентузіазм особистості залежать від двох речей: як і в якій мірі очікування працівника можна узгодити з очікуваннями організації, а також те, що отримує учасник організації в обмін на досягнення цілей організації та обмін своїми знаннями.

В основному кожна людина інстинктивно прагне бути кращою за своїх однолітків. Це призводить до природної конкуренції на робочому місці, що саме по собі не є проблемою. Таким чином, можна підтримувати мотивацію деяких працівників, оскільки вони постійно шукають все нових і нових викликів. Якщо учасникам організації доводиться працювати в команді та конкурувати із зовнішніми конкурентами, це саме по собі стимулює обмін знаннями та навчання. Однак що, якщо працівникам не потрібно виступати в команді? У цих випадках ревнощі та приховування інформації є загальною проблемою. Ми можемо неправильно тлумачити одне одного, тому ми маємо намір вдосконалити інноваційні ідеї як критику. Насамперед можуть допомогти чіткі рамки, цілі, зрозумілі всім працівникам організації, та відкрита управлінська підтримка. Розуміння того, що ми робимо, і чому це приносить належні винагороди, значно полегшує нам спільну роботу.

Підводні камені обміну знаннями

Як і в багатьох сферах організаційного розвитку, найважливішою пасткою в обміні знаннями є недостатня комунікація. Якщо від працівників організації слід ділитися своїми знаннями з іншими, це може легко призвести до непорозумінь. Ми можемо здивуватися, чому важливо кожному все зрозуміти, ми можемо запідозрити зменшення чи переміщення.

Іншою поширеною та визначальною проблемою є відсутність особистого прикладу. Менеджер, який поводиться інакше, ніж очікує від інших, втрачає довіру (Fenyvesi, 2009) і демотивує своїх співробітників.

Як заохотити працівників ділитися знаннями?

Роботодавці повинні створити атмосферу, коли працівники будуть мотивовані ділитися своїми знаннями. Цього можна досягти головним чином шляхом створення відповідної системи стимулювання та постійного спілкування між керівництвом та працівниками організації.

Лідери та добре функціонуючі організації повинні прийняти стратегію, в якій обмін знаннями є пріоритетом, навчаючи людей похилого віку з обох напрямків, тобто старших, і навпаки. Відповідною ініціативою для цього може бути створення менторської мережі, де одна людина може бути одночасно і наставником, і наставником. Ви можете прочитати про це в попередній статті. Крім того, побудова відповідної системи обміну знаннями в організації є важливою умовою довіри та прозорості.

Офіційні заходи щодо обміну знаннями, такі як тренінги та тренінги, можуть покращити розповсюдження знань, але в той же час гальмувати творчі процеси (Alavi та Leinder, 2001), тому варто застосовувати їх певною мірою.

Використана література:

Alavi, M., & Leinder, D. (2001) Огляд: Управління знаннями та системи управління знаннями: Концептуальні основи та питання досліджень MIS Quarterly, 25, 107-133.

Bencsik, A. Horváth-Csikós G., Juhász, T. (2016). Покоління Y та Z на робочих місцях Журнал конкурентоспроможності том 8, випуск 3, с. 90 - 106.

Brčić & Mihelič (2015). Обмін знаннями між різними поколіннями співробітників: приклад із Словенії, Економічні дослідженняEkonomska Istraživanja, 28: 1, 853-867, DOI: 10.1080/1331677X.2015.1092308

Фенівесі, Е. (2009). Роль керівництва у заохоченні обміну знаннями.

Фосс, Н. Дж., Хастед, К. та Міхайлова, С. (2010). Управління обміном знаннями в організаціях: рівні аналізу, механізми управління та напрямки досліджень. Журнал досліджень управління, 47, 455–482. Гіббонс, А. (2000). Отримання

Нонака, І., і Такеучі, Х. (1995). Компанія, що створює знання. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Оксфордський університет, прес.

Твенге, Дж. М., Кемпбелл, С. М., Гофманн, Б. Дж., І Ланс, К.Є. (2010). Відмінності поколінь у цінностях праці: Дозвілля та зовнішні цінності зростають, соціальні та внутрішні цінності зменшуються. Журнал управління, 36, 1117-1142.

Вестерман, Дж. В. та Ямамура, Дж. (2007). Вподобання поколінь щодо робочого середовища: Вплив на результати співробітників. Міжнародний розвиток кар’єри, 12, 150-161.

Земке Р., Рейнс К., Філіпчак Б. (2000). Покоління на роботі: управління зіткненнями ветеранів, бумерів, ксерів та некстерів на вашому робочому місці. Нью-Йорк: Американська асоціація менеджменту)