10.3. 2005 15:19 Словацькі компанії в основному намагались утримати ключових співробітників. Вони думають, що їм це вдалося.

Скорочення витрат, зайняття більшої частки ринку, проникнення в нові галузі або групи продуктів. І завжди синергія. Злиття починаються з різних причин, вони можуть закінчуватися однаково. Невдало.

Очікувані цілі не будуть досягнуті, ринкова вартість нової компанії не перевищує суми ринкової вартості оригінальних компаній протягом декількох років з дня D.

За даними консалтингових агентств, кількість невдалих злиттів у світі вже давно знаходиться на рівні від 60 до 75 відсотків. Найпоширеніша причина - збій людського фактора та управління термоядерним синтезом.

Великі словацькі компанії набули досвіду з приходом нових власників та інтеграцією у глобальні мережі приватизації. Їх менеджери з персоналу кажуть, що найбільшою проблемою було утримати ключових співробітників.

Вони демонструють свій успіх, досягаючи успіху, за деякими винятками. Подивіться на хороші фінансові результати компанії, вони відповідають на питання, чому вони вважають, що це зробили. Деякі також приймають низькі коливання як показник. Вони пропонують результати опитувань задоволеності працівників, за якими вони відчувають ототожнення з новою компанією, власником, корпоративною культурою.

фактор

Чекаючи вироку

Керуючий партнер Amrop Jenewein Group (AJG) Ян Менкіна розділяє інтеграцію після злиття на кілька етапів. Початковий включає рішення про злиття, його публікацію, затвердження антимонопольним органом та підписання контракту.

Він вважає критичним час від оголошення про намір до вироку відомства. Це може зайняти місяці і більше на рік. Він блокує те, що найбільше затребуване у співробітників - відповіді на запитання. Це викликає нервозність, здатність компаній діяти знижується.

Як тільки влада позитивно висловиться, будуть прийняті конкретні рішення щодо процедури та створення нової компанії. До планування залучені штаб-квартира, нове керівництво та інтеграційні групи, що складаються з усіх зацікавлених компаній. На думку Дж. Менкіна, це часто період розгубленості та стресу.

Вказує на застій при хірургічному втручанні. Злиті компанії не управляють ринком на сто відсотків, вони більш вразливі. Чим краща інтеграція та управління системною інтеграцією, тим швидше їх увага перейде на ринок.

Конкуренти колеги

Після приєднання до систем починається приєднання управлінських структур, включаючи призначення керівника країни та створення нової команди. Ворог - це час. Не всі співробітники готові довго чекати, у разі стійкої невизначеності вони вирішують піти.

Займаючи керівні посади, відкривається простір для внутрішнього лобіювання, боротьби за владу, особистих конфліктів, інтриг. Й. Менкіна вже стикався з усіма цими емоціями і стверджує, що вони не є незвичайними у пропозиції злиття в Словаччині.

З людьми, які залишаються, визначаються корпоративна культура та цінності компанії. Ознакою неконтрольованого злиття є ізоляція та відокремлення груп, боротьба таборів один проти одного. Конкретні настрої виникають, коли конкуренти збираються разом.

Хоча вони вже знають про намір, вони часто все одно б’ються між собою, каже Й. Менкіна. У новій компанії це продовжується, відкидаючи старі гріхи, звинувачуючи себе та впадаючи в сумління. Нові колеги перед ними тактичні, вони неохоче говорять всю правду, щоб вони не вийшли гіршими.

Монети скарбнички

Традиційним прикладом злиття конкурентів є злиття виробників ліків, словацької Slovakofarmar та чеської Léčiva, до Zentiva. Насправді це постраждало лише десята частина працівників, як від продажу, так і від маркетингу.

Олександр Чернак, голова ради директорів словацької Zentiva, не вважає, що оголошення про злиття вплине на особисті стосунки між двома таборами. До затвердження антимонопольного органу статус-кво зберігався. Співробітники майбутніх партнерів працювали якнайкраще, адже результатами роботи став квиток на нову компанію.

"Після створення нових команд ми дали людям простір, щоб висловити свої емоції. Однак надовго розчищати стосунки немає сенсу ", - каже Сільвія Корбашова, менеджер проектів Zentiva. Тренування на свіжому повітрі та психологи також допомогли пробити лід. Зентіва також закликала зовнішнього консультанта як елемент об'єктивності та неупередженості у забезпеченні персоналом організаційної структури.

На додаток до акценту на результатах, під час створення нових команд в «Зентіві» подбали про те, щоб якомога більше змішувати людей, щоб вони не розлучались. Вигадана гра допомогла перенести фокус з минулого на спільне сьогодення та майбутнє.

Той, хто згадав слово Лечіва чи Словокофарма, повинен був кинути монету в скарбничку. "Тоді ми це просто помітили. Це зайняло місяці, але поступово співробітники ототожнювались із Zentiva ", - згадує А. Чернак. За його словами, добрі результати Zentiva допомогли.

Щоб великий не з’їв малого

Дж. Менкін вважає непомірно вищою поведінку великих компаній та автоматичне перетворення маленької у більший образ непотрібною помилкою. Спочатку потрібно з’ясувати, що в ньому добре, а що ні. "Не потрібно нічого змінювати, особливо в успішному суспільстві. На жаль, у багатьох випадках це не так ", - каже старший консультант AJG Ніна Менкінова.

Тому він вважає правильним рішення Емміса, який 43643> приєднався до Rádio Expres і залишив первісне керівництво. Навпаки, він схвалює значні втручання інвесторів, які після приватизації до цього часу мали відновити державні компанії.

Хоча MOL є майже 100% власником Slovnaft, вона представляє себе партнером, каже речниця Крістіна Фелова. Фірмова мова - не угорська, а англійська. Інтеграція не дорівнює централізації, додає він. Тому керівництво групи MOL вирішило, що всім інтегрованим нафтохімічним підрозділом, включаючи угорський TVK в Тисауйвароші, буде керувати Братислава під керівництвом менеджера зі Словнафта.

Консервативним та недовірливим фармацевтам та лікарям довелося забути про "Фідес", перевірене ім'я лідера словацького ринку розповсюдження наркотиків, у жовтні минулого року. Разом із афілійованими компаніями Drug-Impex та Biama його придбав транснаціональний концерн Phoenix. Він також замінив оригінальні назви компаній.

Голова ради директорів словацького "Феніксу" і колишній глава "Фідес" Сіна Ніку визнає, що це було ризиковано. Добре націлена. "Ми хотіли абсолютно новий дах для всіх трьох компаній, щоб дві менші не відчували поглинання", - пояснює він. Під час злиття вони ризикували сумнівами та можливою втратою клієнтів, звиклих до бренду, а не від’їздом ключових працівників через внутрішні непорозуміння.

Маркери та цінності компанії

Практично всі менеджери з управління персоналом вважають інтеграцію управління та культури найскладнішим завданням. Лише мінімум менеджерів із "Газ де Франс" або "Рургаз" прийшли до Словацької газової промисловості (СПП). Нові власники висунули своїх представників до ради директорів, і вони обрали менеджерів із числа словаків.

З іншого боку, після приватизації люди з Ерсте Банку приєдналися до Slovenská sporiteľňa, зайнявши ключові керівні посади у відділах управління ризиками та контролю. "Вони прийшли як консультанти, колеги, вони не хотіли диктувати нам", - запевняє директор департаменту кадрів Івета Угрова. За прикладом Регіни Овесни-Страки, генерального директора ощадної каси, вони почали вивчати словацьку. Це був вітальний жест на адресу словаків.

Тим не менше, їм знадобилося об’єднатися та подолати свою недовіру. Вони пройшли кілька тренінгів та зустрічей, деякі словаки відкинули їх. Особливо, якщо їх слабкі місця можна було виявити. І. Угрова вважає хорошим кроком те, що менеджери визначили цінності приватизованого банку разом. На майстерні вони отримали маркери, вони писали свої ідеї на порожній дошці. З’явились словацька, англійська та німецька мови, результат сформулював вищий менеджмент. Менеджерів заохочувало, що вони бачать себе в цінностях компанії і що вони є їх власною роботою, каже І. Угрова.

Тиша і голосна

"Бувають випадки, особливо на початковій фазі злиття, коли потрібно бути тихим. Але спілкування потрібне для інтеграції управління та культур. Відповідні інструменти та якомога більше ", - говорить Й. Менкіна. Він попереджає, що жоден працівник не залишається осторонь. В іншому випадку існує ризик того, що вищий менеджмент буде інтегрований, але вже не нижче рівня.

"Внутрішнє спілкування справді пережило бум після приватизації", - говорить Маріан Білік, директор департаменту людських ресурсів Allianz - Slovenská poisťovňa. За його словами, зовнішня комунікація була більш необхідною на початку злиття. Коли журналісти дізнались про ціну, їх інтерес впав і всередині почалося спілкування. Компанія охороняла забезпечення доступу до інформації не лише для вищого керівництва, але й для інших.

За словами М. Біліка, обсяг, своєчасність та чіткість інформації перенесли настрої працівників із подиву та неприйняття на розуміння. Але це була не виграна війна, а лише битва. Після розуміння слід прийняття зміни, а потім її перевірка. Якщо в цей момент виникають розчарування або невиконані очікування, працівник повернеться до відмови, і повернути його набагато складніше.

Чесне спілкування

Під час приватизації Slovenská sporiteľňa переплелися два різні настрої. Невизначеність і водночас радість від того, що прийде сильний іноземний інвестор і банк позбудеться політичного впливу, згадує І. Угрова. За її словами, щирість керівництва допомогла працівникам. Він також був готовий сказати, що не знає відповідей на запитання.

Лід пробив електронний лист Р. Овесни-Страки, яка звернулася до всіх працівників у перший день роботи в банку. Вона надала їм основну інформацію, але що ще важливіше з психологічної точки зору, вона продемонструвала відкрите спілкування та той факт, що вони могли їй довіряти. У свій час вона регулярно спілкувалася з людьми.

Внутрішнє спілкування в СПП, наскільки це можливо, було особистим та відкритим, щоб якомога більше усунути шум та чутки, що виникають у разі нестачі інформації. Директор відділу кадрів SPP Вієра Оттова заявляє, що члени Ради директорів також беруть до цього активну участь. "Вони прямі, вони не наголошують на своєму формальному авторитеті, природна сила їхньої особистості виділяється набагато більше, і вони формують свою довіру", - вважає В. Оттова.

Понад рік

Всесвітнє злиття Hewlett-Packard (HP) та Compaq у Словаччині не вимагало ні болючих скорочень, ні значного відновлення тієї чи іншої компанії. Тим не менше, недовіра та підозра з’явились у робочих радах. Їх корпоративні культури відрізнялись, частково через різний рівень розвитку та розміри двох галузей. Як не парадоксально, але словацький Compaq був більшим, хоча в цілому на момент злиття у ньому було менше працівників, ніж HP.

"Але відмінності, звичайно, були не такими сильними, як де-небудь ще у світі. Компанія Compaq у Словаччині вже об’єдналася з Digital, і її корпоративна культура була дуже схожа на оригінальну HP ”, - пояснює менеджер з маркетингу Hewlett-Packard Словаччина Даніка Балажова.

Суперечності культур виявлялися в тому, що кожен був переконаний у правильності свого способу поведінки, управління чи спілкування. За словами Д. Балажової, на перший погляд дрібниці, такі як харчування, компенсація за відрядження чи придбання палива буквально спровокували бійку. Однак атмосфера поступово заспокоювалась, хоча деякі звикли змінюватися вже більше року.