Незалежно від того, чи ми розглядаємо корпоративну кризу з точки зору банківських фінансистів чи керівників підприємств, наш досвід як учасників безлічі тематичних досліджень, запропонованих життям, приносить швидкі, автоматичні реакції на життя. Однак той факт, що в кризовій ситуації все відбувається швидше, ніж зазвичай, не звільняє вас від роздумів. У бурхливому морі немає часу нарікати, але ми маємо вимкнути автопілот.
Мій досвід корпоративних криз змусив мене поставити під сумнів наступні міфи про лідерство:

врегулювання

Міф 1: Проблеми і способи боротьби з ними однакові, тільки в більш гострій ситуації нам потрібні швидші рішення та більше уваги, жорсткіша оперативна дисципліна.
Криза виникає з двох причин, які в більшості випадків нерозривно пов'язані: (i) ми робимо щось неправильно за незмінних зовнішніх умов та/або (ii) зовнішні умови змінюються. За визначенням, нам потрібно змінити в обох випадках рішення щодо корпоративного управління та алгоритми прийняття рішень, за допомогою яких ми досягли докризових успіхів, більше не будуть нам служити.
Є два важливі наслідки вищезазначеного. Кризове управління завжди вимагає зміни точки зору, і навряд чи є шанс зробити це без вступу нового зовнішнього суб'єкта. Що ще важливіше, команда, яка керує антикризовим управлінням, складається з дорослих людей, стійких до кризи, з надзвичайною стійкістю до стресів. Від тих, хто вже пройшов власні особисті та професійні пекла.

Регулярне розпитування наших міфів та автоматизмів є виснажливим завданням, але в кризовій ситуації неможливо досягти успіху, надавши системі ті самі вхідні дані, на які ми сподіваємось до цього часу, та інші результати. Психологи назвали б це - я думаю - звичайним божевіллям.