Ми використовуємо файли cookie на веб-сайті, щоб забезпечити найкращу взаємодію з користувачем при безпечному перегляді. Специфікація

великі

За останні п’ять років більшість німецьких гігантів змінили гвардію; лідери на чолі компаній, які були свідками трансформації та оновлення великих американських та британських корпорацій близько 15 років тому, тоді як менеджери середнього рівня. Відомо, що з початку 1980-х років керівництво американських та британських компаній постійно підвищувало ефективність, потенціал для отримання прибутку за рахунок ощадливих, організаційних змін, зменшення витрат та інших різких методів. В результаті заходів щодо „різьблення компаній” сьогодні більшість великих компаній США та Великобританії перебувають на передових позиціях у світі з точки зору конкурентоспроможності.

Нове покоління німецьких топ-менеджерів бачить, що тепер це залежить від них, оскільки трансформація німецької промисловості не потерпить подальших затримок. Великі начальники патинованих світових компаній, зокрема Юрген Е. Шремп, Даймлер-Бенц, Ульріх Хартман, Веба та Рон Соммер, перший співробітник Deutsche Telekom, орієнтовані на більшу продуктивність, ніж їх попередники, і мають значний міжнародний досвід.

Німецькі зіркові менеджери дотримуються практики, запроваджуючи заходи, які на початку десятиліття все ще були табу в країні. Через конкуренцію недорогих конкурентів на Далекому Сході та Східній Європі компанії піддаються радикальним дієтам, що призвело до втрати десятків тисяч робочих місць у Німеччині. У той же час все більше і більше їх виробництва передається у так звані дешеві країни.

Здається, що ера нахилу та зменшення витрат у великих німецьких компаніях закінчується, і розпочалася друга фаза управлінської революції: «переформатування» компаній та діяльності. Йдеться про німецьких гігантів, які хочуть швидкими темпами позбутися видів діяльності та бізнесу, які є збитковими або збитковими. І оскільки керівництво німецьких компаній повинно приділяти дедалі більше уваги інтересам акціонерів, на цьому етапі трансформації не можна розглядати жодних «святих корів».

Топ-менеджери великих компаній повинні виконувати загін впевненою рукою хірурга, одночасно постійно вимірюючи ефективність роботи провідних компаній галузі. У 1994 році Юрген Дорманн обійняв посаду генерального директора хімічної групи Hoechst. Він все ще був фінансовим директором, коли почав порівнювати кожен напрямок бізнесу з аналогічними підрозділами DuPont та Dow Chemical. Дорман продає збитковий бізнес Hoechst один за одним: можуть залишитися лише ті, які входять до трійки найкращих у світі за своїм «жанром».

Генеральний директор компанії "Даймлер-Бенц" Шремп не соромлячись позбувся 112-річної компанії з електроніки AEG та авіавиробника "Фоккер", що постійно втрачають збитки. Президент Siemens Генріх фон Пірер за останні два роки перевершив бізнес, який не входить до основного бізнесу компанії, за 1,6 мільярда доларів. Як повідомляється, Siemens продає додаткові підприємства та діяльність, включаючи мережу кабельного телебачення, на загальну суму 2,2 мільярда доларів.

Хоча німецькі зіркові менеджери суттєво реформують свою компанію, вони не забувають і про експансію: вони витрачають значні суми на придбання нових ринків та діяльності у добре відібраних секторах. Наприклад, Deutsche Telekom спільно з DeTeMobile придбали 48,5% акцій російської компанії мобільного зв'язку. Дітер Фогель, генеральний директор Thyssen, окрім розвитку своєї основної діяльності, "штовхає" сталевого гіганта у високоприбутковий сектор супутникових телекомунікацій. Генеральний директор Veba Ульріх Хартман інвестує значні суми за кордон для розширення хімічної та комерційної діяльності компанії. Veba планує подвоїти свої іноземні інвестиції до 7,5 млрд доларів протягом наступних п’яти років.

Відповідно до нових вимог, система управління та звітності великих німецьких компаній також змінюється. Наприклад, у Daimler кожен відділ раніше повідомляв лише одного члена керівництва про фінансові результати, але сьогодні всі вісім членів отримують інформацію. Вже більше року 23 бізнес-лідери Daimler повинні звітувати перед усім керівництвом.

Революція керівництва та управління також відображається у зміні системи компенсацій управління компанією. Прямі методи оплати праці, що базуються на результатах діяльності, вийшли на перший план за прикладом США. Раніше управлінські доходи в Німеччині базувались переважно на стажі. Сьогодні посада та кількість років, проведених у роботі, є менш важливими факторами доходу. З іншого боку, розвиток прибутку та дивідендів надзвичайно важливий, а премії за результатами діяльності, опціони на акції тощо відіграють все більшу роль у доходах топ-менеджерів великих компаній. Зрозуміло, що ці зміни викликають великий опір у старомодних менеджерів, політиків і, що не менш важливо, сильних профспілок.

Фактично новому поколінню німецьких лідерів доведеться воювати двостороннім водночас. З одного боку, їм потрібно конкурувати на світовому ринку, де їм потрібно постійно вдосконалювати позиції своєї компанії. З іншого боку, їм доводиться регулярно консультуватися з профспілками вдома, оскільки соціальний договір, що діє в Німеччині, надає пріоритет збереженню робочих місць.

На даний момент головною ареною німецької корпоративної революції є коло гігантських компаній. Однак заходи трансформації та адаптації також пильно контролюються середніми компаніями, оскільки ера повинна змінитися у цій сфері в найближчому майбутньому.