Не чекайте наступної рецесії, щоб відновити свій бізнес у формі

Нещодавно я зустрів хорошого друга дитинства. Здавалося, він змінився від останнього разу, коли ми зустрілися. Він схуд. Якось це виглядало краще.

дієти

Мій друг пояснив, що він одужував після пневмонії. Нічого серйозного, враховуючи ризики цієї хвороби, але перші дні він був настільки слабким, що майже не їв. За чотири дні схудла на три кіло.

Досвід хвороби вперше за багато років змусив його замислитися. Вона вирішила, що настав час почати піклуватися про себе і змінювати свої звички. Схуднення було його першим голом. З рішучістю лише за місяць вона схудла на десять кілограмів. Він сказав мені, що він кращий, ніж будь-коли. Він звик підніматись і спускатися сходами, і якщо він міг ходити, то уникав їзди на машині. Він навіть вперше у своєму житті розглядав можливість приєднатися до спортзалу.

Вони кажуть, що люди мають когнітивні упередження, що відбиває нас від ризику, поки їх не уникнути. Це відомий синдром вареної жаби, який стверджує, що, щоб приготувати жабу без зусиль, її потрібно помістити в каструлю з теплою водою і повільно доводити до температури кипіння. За аналогією, до того часу, коли жаба зможе сприймати, що ми її готуємо, буде вже пізно. Я ніколи не піддавався спокусі перевірити теорію з бідними жабами. З іншого боку, я зміг помітити деякі ознаки такої поведінки в бізнес-середовищі.

Чи готові компанії передбачати кризи чи загрози та успішно реагувати до їх прибуття? Нобелівський лауреат Пол Самуельсон насміхався, що експерти здатні передбачити 9 із 5 криз. Компанії не справляються краще на своїх ділянках. У недалекому минулому вони виявляли повільність у підборі червоних прапорів і не завжди проникливі в тлумаченні ознак змін.

Майбутнє не полегшить справи. Ми живемо в постійній трансформації. Економічна нестабільність і нестабільність часті, невизначеність більша. Економічні, ринкові та політичні ризики, які спричинила глобалізація, є складними та важкими для інтерпретації. Технології та підривні інновації в нових бізнес-моделях змінюють правила гри в середині гри. Ніхто не залишається в безпеці: 40% компаній Fortune 500 з 2000 року більше не були в цьому рейтингу в 2010 році.

Як це впливає на здатність передбачати зміни чи потрясіння? Традиційно визначення стратегічних ризиків було завданням вищого керівництва, як правило, за підтримки консультантів. Світ можна було проаналізувати за кількома осями. Тенденції фіксувались на графіках, а їх вплив проглядався з певною точністю. Дії, які слід було вжити, були включені в плани на п’ять і більше років, розгорнуті каскадом зверху вниз по всій організації. Кризами керували реактивно.

Сьогодні ділові цикли скоротились. Стратегічне планування - це процес безперервного діалогу, швидше знизу вгору, ніж зверху вниз, а не урочисті вправи раніше. Інформації багато і всюди, але фотографія реальності швидко закінчується. Одного разу Джефф Безос заявив, що вам потрібно навчитися приймати рішення, використовуючи 70% інформації, і знати, як швидко повернутись. Чекати, щоб зрозуміти 90% ситуації, означає запізнення.

У цьому контексті компанії повинні бути схожими на восьминогів: змінювати форму зі швидкістю та спритністю, розширюючи свої можливості у пошуках нових можливостей. Стійкий і цілеспрямований, але також гнучкий і адаптивний. Вони повинні використовувати та розширювати можливості всіх наявних талантів, інтегруючи їх у легкі та дієві структури управління. У той же час вони повинні виконувати домашнє завдання з фінансової сторони, добре зміцнюватися на своїх найвигідніших ринках і активно схуднути на інших, не чекаючи кризи, щоб зробити це необхідним. Вони зобов'язані залишатись у стані постійної готовності та в процесі постійного перегляду.

Іспанські компанії такі? За невеликим винятком, великі компанії козелу добре підготовлені до кризи. Переважна більшість демонструє тверде бачення бізнесу, яке вони виконують з амбіціями. Вони створили багатонаціональні культури, які винагороджують меритократію та мають сильні, добре керовані організації. Вони мають навчені та здібні управлінські команди. Вони знають свою справу і вміють приймати жорсткі рішення, коли їм доводиться це робити.

А решта? 99% іспанського бізнесу складають МСП, більшість із яких сімейний бізнес. За статистикою, мало хто з цих компаній переживає третє покоління. Є історії успіху, але багато з них все ще недостатньо інтернаціоналізовані або мають мало дійсних організаційних моделей, щоб конкурувати у світі. Деякі компанії створили хороші управлінські команди, але їх власники не схильні до ризику та обмежують ініціативу. Диверсифікація іноді очікує на розгляд випадків, коли компанії залежать до 60% від одного клієнта чи ринку.

Вже кілька років ми чуємо, що насувається нова глобальна рецесія. JP Morgan встановлює його в 2020 році і прогнозує, що він буде найгіршим за останні 50 років. МВФ більш-менш погоджується на горизонті і говорить про ідеальну бурю. Останні ознаки розвороту кривої врожайності повинні нас насторожити.

Коли настане криза, вона повинна застати нас у найкращій формі. Ми повинні почати займатися зараз. Не будемо чекати, поки зміниться наступна пневмонія, і сідати на дієту.

Педро Нуено є керуючим партнером InterBen