Опубліковано: 2 травня 2018 р

шкода

Поруч із вашим ім’ям з’являється посада Менеджер з навчання людей або вербувальник, що є досить невідомою функцією в наших умовах.

Я є частиною відділу кадрів, де я відповідаю за освіту, навчання, глобальний процес набору персоналу та підтримку інших відділів.

У чому різниця між фахівцем з персоналу та рекрутером?

Я сприймаю це таким чином, що вербувальник у кількох контекстах мислить кадровим офіцером, глибше заглиблюється, знає передісторію.

Що саме ви робите, як виглядає ваш робочий день або тиждень?

Мій тиждень завжди дуже динамічний і барвистий. Працівник на моєму місці не працює з 8:00 до 16:30, але адаптується до людей, він не може дивитись на годинник. Зазвичай ми починаємо з зустрічі вранці, потім я обробляю електронні листи, порядок денний, різні справи, а потім проводяться співбесіди, тренінги або перевірка стандартів. Для того, щоб підтримувати єдину лінію, Grand Hotel Kempinski High Tatras встановив понад 600 стандартів як мережевий готель. Кожне відділення має своє. Моє завдання - контролювати відповідність. Наприклад, я йду снідати, перевіряю, чи всі 64 стандарти дотримані. Якщо щось працює добре, я буду хвалити людей, якщо ні, то буду радити їм, що потрібно змінити.

Контроль - не дуже популярна діяльність, у вас з цим проблем немає?

Я думаю, що це стосується ставлення. Я відчуваю, що мої колеги знають, що я не той, хто віддається критиці і підноситься над ними, а навпаки. Я представляю взаємну взаємодію колегам як простір, де вони можуть рухатися. Я намагаюся показати їм цю річ з точки зору гостя. Наприклад, як би вони почувалися, якби вони сиділи на його місці, а я, як офіціант, був злий, недоброзичливий, я б не посміхався. Я думаю, це працює, і наші стосунки не такі, що закривають очі, коли бачать, що я збираюся перевіряти ще раз, а навпаки, вони приймають мене як підтримку та допомогу.

Однак реальність така, що не всі хочуть рухатись у житті.

Йдеться про зрілість людини, чи є у неї бачення, куди вона хоче піти у своєму професійному житті. Я можу сказати, що в нашому готелі багато таких свідомих працівників. Не можна сказати, що на сто відсотків це було б ідеалом, а ідеальна компанія не існує. Але більшість наших співробітників вважають, що вони мають роботу, яка відповідає їм, покриває їхні потреби та надає їм можливості для цікавої перспективи.

У вашому готелі є стандартні засоби мотивації персоналу, тому у багатьох читачів можуть виникнути труднощі з ідентифікацією з вами.

Не мистецтво мотивувати співробітників, якщо я отримую за це великий пакет грошей. На мій погляд, цей ефект лише короткочасний, і це не той шлях, яким ми рухаємося.

То що працює?

Мотивація, яка працює незалежно від ресурсів і яку ми намагаємось практикувати в нашому готелі, стосується стосунків. Наслідком побудови стосунків з гостями є той гість, який повертається. А наслідком побудови відносин із працівниками є їх мотивація та лояльність. Що вони хочуть працювати на вас і хочуть робити це добре. За цими відносинами стоїть інтерес, допомога, посмішка, доброта. Це означає, що я їх знаю і розумію не лише як співробітників, а й як людей з їхніми приватними проблемами, що я слухаю їх і намагаюся бути корисними. Я застосовую цей принцип вже 13 років, і він працює дотепер у мене. Це нічого не коштує, але охоплення дуже велике. Єдина умова - бажання працівників та начальства. Це означає, що начальство повинно брати приклад із такого підходу.

Чи вважаєте ви, що гроші за наших обставин не є головним мотиватором?

Я рішуче підтримую те, що гроші ніколи не є мотиватором. Я досить суворо до цього ставляться, і, можливо, я одна з небагатьох, хто так думає. Зарплата - це стабілізатор, який стабілізує положення. Фінанси, безумовно, є дуже важливою складовою, але не основною. Це мотивує насамперед підхід та можливість перспектив, змін та кар’єрного зростання.

Багато хто в цьому дійсно виступить проти вас.

У межах мережі Кемпінські ми маємо опитувальне опитування працівників, де працівники мають можливість анонімно висловити свою думку. Існує задоволення від начальника, керівництва, підходу, умов заробітної плати тощо. Результати цих анонімних заяв демонструють тенденцію до того, що підхід начальника є важливішим для працівника, ніж умови заробітної плати. Для наших співробітників т. Зв розробка програми, яку ми створили в мережі. У ній працівники мають різні можливості для кар’єрного росту та зростання. У нас є кілька яскравих прикладів, які справді працюють. Звичайно, такий кар’єрний ріст не привабливий для кожного працівника. Бо для того, щоб рухатись кар’єрою, потрібно чимось пожертвувати. І це передусім час. Це означає, що він не дивиться на годинник, але він тут стільки, скільки йому потрібно. Крім того, треба бути готовим прийняти нові виклики, наприклад, коли шеф-кухар попередньо залишається на кухні довше після роботи і пробує нові речі, нові продукти, нові рецепти. І знову ж таки, з нашого боку, з боку роботодавця, необхідно забезпечити простір для освіти, розвитку, сировини, енергії тощо.

Який ваш досвід навчання людей готельному господарству загалом?

Я тренуюсь і тренуюсь близько 13 років, з яких три роки працював над розвитком співробітників в готельному сегменті. Це були чотиризіркові готелі по всій Словаччині, це був мій перший контакт із готельною індустрією. Я навчав усіх рівнів співробітників, від виконавчих менеджерів, від середнього керівництва до звичайних працівників, кожна група мала свою програму. Генеральні менеджери пройшли навчання у формі коучингу, середній менеджмент, який я навчав з розвитку управлінських та комунікативних навичок, та працівників, що надають послуги в галузі комунікації та професійних навичок. Я штатний працівник у готельному господарстві, і другий рік працюю в Гранд-готелі Кемпінські Високі Татри. Для мене це дуже цікава та приваблива робота, я навіть переїхав з Братислави до Татр через це.

Які посади легше формувати на основі вашого досвіду, а де, навпаки, зміни важче забезпечити?

Ретроспективно, я найкраще працював у формі коучингу на рівні генеральних директорів або топ-менеджерів, які були провидцями з чіткими цілями. І найскладніші зміни у ставленні та звичках були застосовані серед керівників. Мені було набагато легше працювати зі звичайними працівниками, оскільки ця група працівників більш відкрита для змін.

Чому?

Можливо, причиною є наша словацька природа, яка воліє шукати причини, а не шляхи. Коли я розробляв різні інновації, я, як правило, відразу чув причини, чому це неможливо і чому це не спрацює. Працівники на керівних посадах були менш відкриті до співпраці та нових процедур. Мені дуже шкода, коли люди засуджують ідею з самого початку, не перевіривши та не випробувавши її. Це схоже на те, коли я нещодавно спілкувався зі знайомою, яка стверджувала, що ненавидить суші. На запитання, чи пробувала вона, вона відповіла, що ні, але знає, що не любить суші. Це той самий принцип. Створено новий продукт, послугу та відповідь - це не буде працювати. Не пробуючи це на практиці.

Це призводить до цікавого факту, що шлях до хорошого персоналу може йти через менеджерів.

Безумовно, так, виходячи з мого досвіду. Час та енергія, присвячені підготовці менеджерів, будуть відображені у зміні ставлення та трудових звичок окремих секцій. І що ще я б порекомендував - надати менеджерам більше простору для прийняття рішень і одночасно брати на себе відповідальність.

Пітер Шкода розпочав свою професійну кар'єру у відділі продажів у Тчібо, пізніше був помічником генерального директора. В Orange, де він приєднався через чотири роки, він навчав та навчав торгову мережу, протягом наступних семи років він працював лектором та тренером в AVOAR, пізніше в MERCANTI. З грудня 2014 року він тренується та набирає персонал у Grand Hotel Kempinski High Tatras.

Текст: Zlatica Kramárová; Фото: Олена Крамарова