Портфель: У грудні він сказав Portfolio, що вони будуть постійно нарощувати свої інвестиції в Угорщині і що вони думають про ще одне 10-15 відсотків збільшення інвестицій протягом наступних трьох років. У яких сферах розподіляються інвестиції?

почалася

Аттіла Кісс: Так, це правильно, наші інвестиції знаходяться в інтенсивній фазі. Існує потреба в постійному збільшенні наших інвестицій з ряду причин: з одного боку, кількість нових з'єднань та пов'язаних з ними інвестицій - включаючи будівництво індустріального парку, навіть нової підстанції - зростає в геометричній прогресії, завдяки інтенсивне економічне зростання. З іншого боку, для того, щоб експлуатувати нашу мережу довжиною більше 100 000 км та забезпечувати стабільне постачання електроенергії та газу, реконструкції та інвестиції, спрямовані на зміцнення мережі, також є пріоритетними. Я хотів би виділити наші інвестиції у мережеві інновації та оцифрування, які вже готують нас до складних викликів нового енергетичного світу.

Які основні внутрішні інвестиції вкладаються у сферу відновлюваних джерел енергії та житлових послуг?

Бум встановлення сонячних панелей на внутрішньому ринку також впливає на нашу компанію як у промисловому, так і в житловому сегментах. В рамках схем підтримки відновлюваних джерел, найближчим часом 65-70% очікуваної потреби в підключенні близько 3000 МВт буде відбуватися в зоні обслуговування E.ON. Наша робота - підключити електромережі з відновлюваних джерел енергії, одночасно знаходячи правильні технічні рішення для надзвичайно значного навантаження, яку вони генерують (і особливо для енергоблоків, що залежать від погоди), щоб підтримувати надійний сервіс.

Яка ситуація на E.ON, чи спричиняє це порушення внутрішніх інвестицій, чи обмежується конкурентоспроможність компанії загальносекторною нестачею робочої сили, яка характеризує багато галузей?

Дійсно, дефіцит робочої сили не є специфічним для сектору, але сучасні виклики на ринку праці зачіпають усіх учасників енергетичного сектору, включаючи нас. У цьому з’являються демографічні фактори, вузькі місця у пропозиції робочої сили та стрімке зростання рівня заробітної плати в країні. Ми можемо виконувати свою роботу в повному обсязі, але ми відчуваємо брак кваліфікованої фізичної праці роками, а нещодавно і у випадку з інтелектуальними працівниками.

Ми робимо ряд кроків для придбання та утримання хороших професіоналів, оскільки для таких темпів інвестицій та розвитку потрібна висококваліфікована, мотивована робоча сила, тоді як хороші технічні колеги мають високу конкурентоспроможність на ринку праці.

Пристосовуючись до особливостей національного вікового дерева, яке демонструє вражаючий стрибок у 2019 62-65. у частці людей старших за вік населення - також збільшується середній вік наших працівників із десятиліттям досвіду. Багато наших професіоналів наближаються до кінця своєї активної кар'єри, тому заміна наших колег у цій віковій групі, а також збереження їх знань та їх передача молоді є пріоритетом. Як рішення, ми відповіли на це, запустивши програми подвійного навчання: зараз ми співпрацюємо з 6 угорськими містами у галузі професійного навчання, тоді як ми співпрацюємо з 4 угорськими вищими навчальними закладами у галузі електро- та газотехнічної підготовки. Крім того, ми працюємо із залученим підрозділом електроенергії спільно з університетами Дебрецена та Печу. Наш власний інженерний кабінет відіграє не менш важливу роль у навчанні молоді. Ми представляємо корпоративні можливості працевлаштування по-різному, беремо участь у багатьох заходах, просуваємо сучасні енергетичні рішення та відповідні знання, представляємо в рекламі переваги роботи для нас.

Як ви вже згадували в своєму інтерв'ю для Portfolio, "сфера рішень для клієнтів - це висококонкурентний ринок, де він веде до успіху, якщо ми є стійкими, орієнтованими на клієнта, простими, оцифрованими та пропонуємо зручність". Звичайно, це також може вимагати серйозного організаційного розвитку. За його досвідом, гнучкість домашньої робочої сили ускладнює міждисциплінарну трансформацію. Зрозуміло, що відбір вже ґрунтується на підвищених компетенціях, але як щодо існуючого персоналу, вони піддаються перепідготовці та навчанню?

Нам дуже приємно, коли до нас приєднується багато молодих людей, які вже приносять із собою цифрові можливості, відкритий та спритний підхід. Крім того, для традиційних завдань потрібні класичні інженерні знання та досвід електричного електрика, а також передача знань молодим досвідченими колегами. Я пишаюся тим, що E.ON працює як якась велика сім'я, де представники трьох поколінь зараз працюють разом і конструктивно взаємодіють.
У цьому процесі збереження та передачі знань особлива увага приділяється постійному внутрішньому навчанню наших існуючих співробітників шляхом проведення тренінгів та лекцій з обміну знаннями. Звичайно, трансформація та «доопрацювання» великої національної компанії, що працює за складними завданнями, є довгим процесом. Водночас почалася зміна ставлення, і відкритість та сприйнятливість наших колег до нових рішень підтверджує, що ми на правильному шляху.

Поцілуй Аттілу

Голова та головний виконавчий директор

E.ON Hungária Zrt.

Аттіла Кісс приєднався до групи E.ON у 1999 році і з того часу обіймав низку керівних посад як в Угорщині, так і в Німеччині. Між 2007 і 2008 роками управління та регулювання активів у Центральній та Східній Європі. Далі "

Що стосується оцифровування, то як угорський енергетичний сектор порівнюється в міжнародному порівнянні, наприклад із сусідніми країнами та Німеччиною?

E.ON готовий до викликів цифрового світу. У нас немає причин соромитися передачі міжнародних знань та інтеграції передової практики як у вітчизняних, так і у міжнародних порівняннях. Для того, щоб надати нашим клієнтам не лише просту послугу, але й досвід, а також зробити наші операції більш ефективними, ми використовуємо інноваційні цифрові рішення, в яких ми покладаємось на гнучку методологію та підхід. Сюди входять унікальне рішення щодо виставлення рахунків за посиланнями, інформація про простої в Інтернеті, безперервне відстеження справ у режимі он-лайн та офлайн, чат-бот на нашій сторінці у Facebook, а також мережева діагностика з машинним зором, подальший розвиток технології застосування Hololens, польові роботи наша механіка. нова фреймворк для мобільних клієнтів, що організовує та підтримує вашу роботу, і я міг би згадати багато інших інноваційних додатків. Це також показує, скільки ми запустили, і низка нових розробок вже триває.

Ми ввели кілька нових та перспективних рішень для підтримки процесів управління персоналом. На нашій компанії т. Зв. Ми використовуємо платформу "Фактори успіху" для підтримки як відбору, так і розвитку навчання, що є сучасною системою. Менеджери та співробітники можуть відстежувати стан відбору або тренінгів за допомогою простого у використанні онлайн-інтерфейсу, і в цих системах також застосовуються робочі місця та навчальні програми. При внутрішньому спілкуванні інтерфейс спільноти Connect доступний усім компаніям E.ON у всьому світі. Гнучкий, зручний для користування веб-сайт, такий як Facebook, виходить за межі одностороннього спілкування інтрамережі, дозволяючи активніше присутність колег та обмін інформацією та знаннями в мережі через професійні спільноти. Наша мета - Connect незабаром повністю замінить систему інтрамережі.

Щодо теми HR Data Big, цей рік може принести щось нове, що мені особисто цікаво: мої колеги по персоналу запустили проект, продукт якого буде інструментом управління в Інтернеті. Вона націлена на можливість показати ключові тенденції на основі даних працівників і навіть прогнозів на їх основі, наприклад щодо коливань та критичних навичок, які слід зберегти/набути.

Ми також виходили з даних про життєвий шлях працівника минулого року. Ми зосередились на двох етапах - відборі та допуску нових учасників, і першим кроком завжди було зробити висновки з наявних даних та опитування наших співробітників або кандидатів, які подавали до нас заявку, а не з’ясовувати, що для них було б добре їх. Я думаю, що це майбутнє, і в наших рішеннях з управління персоналом варто виходити з мислення на основі даних.

Хоча в рамках міжнародної групи компаній, як правило, діють змішані керівництва, лише угорці отримали можливість керувати в Угорщині. Наскільки мені відомо, ніде більше немає прикладу, що всі члени правління народилися в цій країні. Це було стратегічне рішення?

Дійсно, у межах групи компаній ми майже рік керуємо виключно вітчизняними членами, і я цим дуже пишаюся. Я вважаю, що це ознака довіри власника до напрямку угорського менеджменту, згідно з яким ми маємо змогу ефективно працювати та забезпечувати E.ON в Угорщині довгостроково ефективно та стійко.

Як генеральний директор, як ви ставитесь до відділу кадрів E.ON: це відділ кадрів у класичному розумінні; або т. зв. Відомий як "модель Ульріха", клас, який також визначає стратегічні напрямки; можливо десь посередині?

На даний момент у нас є стратегічний HR, але це саме по собі не через модель. В іншому випадку, модель Ульріха працює як організаційне рішення. За останні кілька років відбувся значний зсув від нормотворчої ролі до ролі партнера, і це також сприймається керівниками компаній у їх повсякденному житті. Набагато більше відчувається, що колеги з персоналу знають бізнес і намагаються пристосувати свої рішення до потреб конкретної сфери бізнесу, ми вже давно відмовились від принципу "єдиного розміру для всіх". Також мова не йде про те, щоб діловому партнеру з персоналу було місце на діловій зустрічі, яке має значення для всіх, ми поза цим.