Уявіть, що ви маєте на увазі ідеальну людину, яку слід найняти новим працівником. Ваша пропозиція включає найвищу зарплату, яку коли-небудь займала подібна посада. Ви маєте право пропонувати все, що мені потрібно для роботи у вашій компанії: бонус за підписання контракту, пільгу за переїзд, перевезення, проживання, бонуси за роботу та першокласний офіс.

Мотиваційна дилема полягає в тому, що керівники несуть відповідальність за те, що не в їх руках: мотивацію інших.

Це призвело до глибокої розмови і, нарешті, з усіма керівниками та менеджерами з найму ми прозріли. Вони зрозуміли, що їхня залежність від моркви та паличок для мотивації своїх працівників стала звичною практикою, оскільки вони не розуміли справжньої природи людської мотивації. Тепер ми це розуміємо. Залишити моркву та палички було тривожною ситуацією, тому що у нас не було альтернатив. Але зараз ми це робимо.

Процес оцінки: як відбувається мотивація

Щоб зрозуміти, як працює мотивація, ми повинні почати з явища, яке пережили всі працівники (і керівники): процес оцінки.

Визнання того, що люди не мотивовані, є помилкою! Наприклад, якщо ви проводите засідання команди, помилково вважати, що хтось не мотивований, оскільки він переглядає текстові повідомлення на мобільному телефоні чи твітує замість того, щоб звертати увагу. Можливо, зустріч не мотивує його з тих самих причин, що і ви. Ви оцінили ситуацію, прийшли до власних висновків і дотримувались власних мотиваційних вказівок.

Щоб зрозуміти цей процес оцінки, згадайте нещодавню зустріч, на якій ви були присутні. Подумайте про думки та емоції, які ви відчули, переглядаючи заплановану в календарі зустріч, пропускаючи візит і поспішаючи вчасно прийти на зустріч. Чи змінилися ваші почуття, думки чи погляди від того, як ви позначили зустріч у календарі, до моменту, коли ви покинули зустріч під вагою "наступних кроків" у вашому списку справ?

Цей рефлексивний процес - це той самий процес, який проходять ваші співробітники, свідомо чи несвідомо. Вони цінують ваш досвід роботи і приходять до висновків, які призводять до намірів діяти позитивно чи негативно.

залучення працівників

Малюнок 1.1. Процес оцінки

Щодня оцінка працівників компанії залишає у них позитивне почуття добробуту або без нього. Благополуччя визначає ваші наміри, і це найнадійніші прогнози поведінки. 10 Позитивна оцінка з почуттям добробуту несе позитивні наміри та поведінку, що заохочують залучення працівників.

Наріжний камінь залучення працівників

Процес оцінки є наріжним каменем залучення працівників або байдужості. 11 Я був би дуже здивований, дізнавшись, що ваша компанія не оцінює залучення працівників або що вона не має певної ініціативи щодо її вдосконалення. Тисячі розслідувань підтверджують цінність залучених працівників. Однак лише нещодавно дослідники розглядали, як співробітники беруть участь. 12 Як ви покращуєте рівень залученості, якщо ви не розумієте внутрішніх процесів, через які проходять співробітники, щоб точно залучитись?

  • Виконує вище очікувань.
  • Він безмежно прагне до блага компанії.
  • Рекламуйте компанію та її адресу за межами вашого робочого місця.
  • Поводиться по-громадянськи та альтруїстично з акціонерами
  • Лояльний до компанії.

У цих дослідженнях дослідники виявили дванадцять організаційних та робочих факторів, які впливають на позитивний процес оцінки людини. 14 Коли виникають ці фактори, у працівників частіше виникає позитивне почуття добробуту, яке породжує позитивна поведінка та наміри. З часом вони набувають трудового захоплення.

Ви можете створити компанію, яка підтримує пристрасть співробітників до роботи. Ви можете модифікувати схеми завдань, збалансувати робоче навантаження, змінити питання доставки та забезпечення виконання та інші системи та процеси, які, як було показано, покращують позитивні наміри людей. Це все дуже хороша новина, але створення нових систем та процесів вимагає часу, і вам потрібні результати вже зараз. Що, якби ви могли сьогодні допомогти іншим керувати процесом оцінки? Ну так, ви можете .

Це приводить нас до незаперечного аргументу: Ви не можете мотивувати людей, але можете полегшити процес оцінювання, щоб вони з більшою ймовірністю щодня відчували Оптимальну Мотивацію. .

Оптимальна мотивація означає, що у вас є позитивна енергія, життєва енергія, почуття добробуту, яких вимагають зусилля, і тривале досягнення важливих цілей, одночасно процвітаючи і ростучи. п’ятнадцять

І звідси ми отримуємо ще один незаперечний аргумент: мотивація - це вміння. Ми можемо навчитися вибирати та створювати оптимальні враження від мотивації в будь-який час і в будь-якому місці.

Але перш ніж ви зможете навчити інших керувати процесом оцінювання або показати їм навичку мотивації, вам потрібно оволодіти нею самостійно, що поверне нас до того, як ви ставитеся до наради, про яку ми вже говорили.

Спектр мотивації

Малюнок 1.2. Модель мотиваційного спектра. Шість мотиваційних установок

Можливо, ви помітили, що в Мотиваційному спектрі є три позиції, які позначені неоптимальними: байдуже, зовнішнє та нав’язане. Ці установки вважаються мотиваційною шкідливою їжею і позначають низькоякісну мотивацію. Інші три ставлення класифікуються як оптимальні: прийняті, інтегровані та властиві. Вони вважаються мотиваційною здоровою їжею і позначають високоякісну мотивацію. Щоб отримати максимальну віддачу від мотиваційного спектру, важливо оцінити вплив оптимальних та неоптимальних мотиваційних установок на самопочуття, короткочасну продуктивність та довготривалі результати діяльності працівників.

Проблема надання мотиваційної нездорової їжі

Ви їдете, щоб придбати сімейну вечерю в бургері у вашому місті - гамбургери, картоплю фрі та смузі - з наміром повечеряти разом вдома. Але аромат картоплі п’янить. Не втримаєшся і з’їси одну. Повернувшись додому, мішок з картопляними чіпсами порожній.

Батьки, вчителі та директори обіцяють більше грошей, присуджують призи тому, хто виграє конкурс, пропонують винагороди, загрожують покаранням, тиском та використовують провину, сором чи емоційний шантаж для сприяння конкретній поведінці дітей, учнів та службовців. Коли люди поступаються цій тактиці, вони закінчуються неоптимальним мотиваційним ставленням: байдужим, зовнішнім чи нав’язаним. Але протистояти цим нагородам і покаранням (морквою та паличками) так само складно, як і картоплі фрі, і це породжує ті самі ризики.

Нагороди можуть допомогти започаткувати нову, здорову поведінку, але вони шкодять стійкому зростанню та стійким результатам. Однак найбільш тривожним є те, що люди настільки знеохочені, зневірені та ослаблені через невдачі, що вони рідше намагаються схуднути знову.

Кейсі завжди найкращий продавець у своїй компанії. Коли керівництво оголосило конкурс на нагородження кращого продавця тижневою поїздкою до спа-центру, вона образилася. Ти думаєш, я роблю те, що роблю, щоб заробити тижневу поїздку до спа-центру? Це може здатися сирним, але я так стараюся, тому що люблю те, що роблю. Вирішення проблем моїх клієнтів і бачення того, що я щось змінюю, змушує мене почуватись добре. Якщо компанія хоче, щоб ми зміцнили наші стосунки і показали, що вона цінує мене, це щось інше. Але, очевидно, це не так. Якби вони мене знали, вони б знали, що як мати-одиначка тижнева поїздка до спа-салону - це не винагорода, а нав’язування ».

Якісні мотивовані люди, такі як Кейсі, можуть приймати зовнішні винагороди, але вони, безумовно, не є причиною, до якої вони прагнуть. Причини, за якими Кейсі у світі роблять те, що вони роблять, заглиблюються і забезпечують більше задоволення, ніж будь-яка зовнішня нагорода.

Кейсі було б краще, якби її компанія розуміла її справжні потреби, а не вірила, що продавці мотивовані лише грошима та винагородами. Але натомість він потрапив у незручну ситуацію. Він не хотів піддаватися низькоякісній мотивації, яку представляла подарункова поїздка, але він боявся образити директора та його колег, якщо той відмовиться від поїздки або поскаржиться, що вони обрали цю нагороду.

Будучи зразковим самолідером, Кейсі попросив зустрітися з директором, щоб обговорити ситуацію. Він пояснив, що програма заохочення мала ефект, протилежний до того, що, мабуть, заслуговує на похвалу. Він запевнив його, що буде продовжувати продавати та обслуговувати своїх клієнтів із звичайною високою якістю, без необхідності вигравати нагороди. І Кейсі, і режисер описали розмову як "визвольну". Вони вважали, що їхні стосунки покращилися, оскільки тепер режисер зрозумів притаманну Кейсі відданість своїй роботі.

Більш глибокі стосунки з її режисером та почуття цінності були набагато кориснішими, ніж перемога у конкурсі. Для компанії є значні наслідки, коли її працівники мають високу мотивацію. Їм вдається вийти за межі цілей; проявити більшу креативність, співпрацю та продуктивність; вони частіше повторюють свої найкращі результати; і насолоджуватися покращенням психічного та фізичного здоров’я. двадцять

Ви обираєте: шкідливу їжу або здорову їжу

Три неоптимальні мотиваційні установки - байдужі, зовнішні та нав’язані - є шкідливою їжею мотивації. Ваші матеріальні або нематеріальні винагороди можуть працювати нестандартно, але вони не приносять зростання. На відміну від. Люди з неоптимальним мотиваційним ставленням рідше мають енергію для досягнення своїх цілей. Але навіть якщо вони це відчують, вони не відчують позитивної енергії, життєвої сили чи почуття добробуту, необхідного для підтримки їхньої працездатності з часом. двадцять один

Натомість три оптимальні мотиваційні установки - прийняті, інтегровані та властиві - є здоровою їжею мотивації. Вони вимагають більше роздумів та підготовки, але генерують високоякісну енергію, життєву силу та відчуття благополуччя, що призводить до довготривалих результатів.

Мотиваційний кейс: історія Хімеша

Хімеш - це суворий менеджер, який дотримується політики нульової толерантності при порушенні правил безпеки. Його звичайною реакцією на явне порушення правил було зустріти клерка у своєму кабінеті та, за його власними словами, "заспівати йому сорок". Саме тому Хімеш відвідував навчальний курс. Коефіцієнт залучення його заводу був одним із найнижчих серед транснаціональних компаній, у яких працювало понад п'ятдесят тисяч працівників.

"Як відомо, я втрачаю нерви, коли хтось порушує правила безпеки", - зізнається Хімеш. Однак я вирішив зберігати спокій і випробувати те, що дізнався на тренінгу ". Він попросив працівника прийти до нього в кабінет. Вона відразу зрозуміла, що стурбована його реакцією. Замість того, щоб показати йому, яким він був здивований і розчарований, Хімеш пояснив, що щойно пройшов курс мотивації. Він пояснив деякі ключові поняття. Потім він запитав, чи правило носіння захисних окулярів, навіть коли не проводились експерименти, було марним правилом, оскільки не було небезпеки для очей. Ви думали, що постійно носити окуляри - це нав’язування?

Хімеш сказав: "Я бачив, як у нього загорілися очі".

Короткий зміст "Мотиваційної дилеми"

Мотивація людей не працює, бо вони вже мотивовані: вони завжди мотивовані. Мотиваційна дилема полягає в тому, що, хоча мотивація не працює, керівники за це несуть відповідальність. Ця дилема призвела до неефективних мотиваційних практик керівництва. Ви вимагаєте результатів, але все, що ви отримуєте - це те, що тиск, напруга та зовнішні стимули не дозволяють вашим працівникам досягти бажаних результатів. До всього іншого, традиційна мотиваційна тактика фокусується на отриманні короткострокових результатів, які часто шкодять довгостроковим очікуванням.

8. "Beane Happy Run to A's 2008".

9. Зігармі та ін., "Модель пристрасті працівника".