В юридичній фірмі "Аллен і Овері" ідея замінити традиційні щорічні огляди результатів роботи системою постійного зворотного зв’язку, увімкненою технологією, не походить від людських ресурсів.
Це відбулося від керівника організації. Шукаючи щось, що могло б сприяти частішим розмовам між партнерами та партнерами, провідний адвокат прочитав про те, чим займаються такі компанії, як Adobe, а потім попросив його фірму допомогти йому створити новий підхід. Коли нова система була впроваджена у всіх 44 офісах, той факт, що вона виникла із проблеми, визначеної внутрішніми співробітниками, сприяв прискоренню впровадження інструменту у всій організації.
В епоху когнітивних технологій, таких як штучний інтелект (ШІ) та машинне навчання, очевидно, що люди, практики та системи також повинні бути більш спритними. І оскільки організаційні зміни, як правило, зумовлені тими, хто найгостріше бореться, менеджери часто є головними прихильниками "технології талантів". Під цим ми маємо на увазі нововведення щодо того, як компанії наймають людей, проектують персонал, оцінюють результативність та розвивають талант.
Перехід до нових і різних способів управління талантами часто чреватий несподіваними викликами та перешкодами. Отримання максимуму від технологій талантів залежить від здатності компанії протистояти та винаходити, часто застарілу систему процесів, поведінки та мислення. Подібно до того, як розміщення нового крісла в кімнаті робить решту декору застарілим, експерименти з талановитими новими технологіями створюють нагальність для змін у решті практики організації.
Ось 5 найкращих уроків тих компаній, які, здається, найбільш ефективно позиціонують себе в управлінні талантами:
- Впровадження технологій повинно здійснюватися керівниками підприємств, а не вищим керівництвом.
- Людські ресурси повинні бути партнером та посередником, але не власником проекту.
- Технологія талантів повинна відповідати потребам бізнесу, контексту та культурі компанії.
- Робота з новими технологіями створює потребу в додаткових інноваціях у практиці талановитих.
- Робота лідерів переходить від вимоги до змін до виховання культури навчання та зростання.
Давайте подивимось на них по одному.
Багато керівників підприємств наголошують, що справа не в технології, а у вирішенні проблеми. Тож не дивно, що проекти з технологіями талантів, швидше за все, будуть успішними та масштабними, якщо керуватись напрямком бізнесу, а не вищим керівництвом, людськими ресурсами чи сферою інформаційних технологій. Оскільки оперативні менеджери ближче до дії, вони краще розуміють конкретні бізнес-проблеми та проблеми, які можуть спричинити клієнти, на які можуть звернутись нові технології.
Актуальність повинна надходити від самої особи, а не від вищого керівництва.
Покладання відповідальності за інновації в руки найближчих клієнтів та зменшення рівня контролю та схвалення збільшує ймовірність того, що технології талантів будуть придатними для своєї мети. Але для покоління керівників вищого рівня, які виховуються на постійній дієті "далекоглядної лідерської діяльності", такий більш адаптивний підхід не завжди є природним.
Менеджери не лише тісно пов’язані з потребами бізнесу, але вони також прагнуть швидко рухатися до впровадження технологій. Вони хочуть використати потенціал штучного інтелекту, машинного навчання та аналітики людей, щоб поліпшити бізнес-результати та покращити свої кар'єрні перспективи. Однак ваші пріоритети можуть суперечити іншим частинам бізнесу.
У компанії, з якою працював Гарвардський бізнес, амбіційний молодий менеджер успішно експериментував із платформою талантів, щоб наймати співробітників для проектів. Але експеримент підняв питання, наприклад, про те, які критерії мали начальники, коли вирішували, кому дозволено брати участь у додаткових проектах, і чи може результативність цих додаткових проектів розраховуватись на щорічну оцінку та компенсацію працівника. Кадрові ресурси брали участь недостатньо рано, він більше налаштовувався на ризики, аніж на можливості, тому був проти подальшого розширення проекту. Лише після великої кількості втручання зацікавлених сторін та керівництва пілот повернувся до звичного стану.
Наслідки нового винаходу є далекосяжними і вимагають стратегій таланту, заснованих на здатності отримувати доступ до людей, що володіють належними навичками, у потрібний час, а потім змусити їх працювати гнучко, для кого вони будуть навчені та винагороджені. Але якщо менеджери середнього рівня потраплять у бюрократичні процедури та мислення, що застосовують норми, впровадження зазнає невдачі. Ось чому так важливо заробляти кадровий внесок на початку процесу і потрібно масштабуватись, коли пілоти дають перспективні результати.
Оскільки інструменти на основі штучного інтелекту, такі як платформи талантів, - це не просто “підключіть і працюйте”, корисно використовувати такі методи, як швидке прототипування, що є ознакою гнучких методологій.
Наприклад, велика промислова компанія потребувала кращого способу залучення людей до міжфункціональних проектів. Інформація про вміння та навички людей поширюється по окремих напрямках бізнесу. Замість того, щоб намагатись створити комплексну систему для ідентифікації та співставлення співробітників між проектами, компанія випробувала цю ідею лише кількома проектами та ретельно підібраним штатом співробітників. Початок з малого дозволяє надзвичайно швидке навчання, ширший масштаб та більш складне використання системи.
Потрібні суттєві модифікації, щоб відповідати конкретним вимогам. У більшості випадків дані, необхідні для запуску нових систем, існували в різних форматах, які розміщувались в елеваторах. Компанії, яким не вистачало досвіду з ощадливими методологіями, потрібно було навчити працювати як гнучкі команди, щоб визначити конкретний випадок використання технології. Ця крива навчання часто винна у процесах впровадження, які займають набагато більше часу, ніж очікують менеджери.
Багато було зроблено через дефіцит інженерів ШІ, а також той факт, що постійні користувачі - Amazon, Apple, Google і Facebook - швидко користуються перевагами небагатьох. Окрім ажіотажу, багато компаній виявляють, що вони не можуть найняти потрібний талант (оскільки найкращі експерти воліють бути вільними агентами або вже працюють на конкурентів), а навички та можливості, які їм потрібні, швидко розвиваються або отримуються зовні. Ці тенденції ведуть до стратегічного переходу від залучення талантів до доступу до талантів за контрактом за необхідності. Однак культурні бар'єри для зовнішнього кадрового забезпечення можуть бути навіть більш складними, ніж технологічні.
Організація, з якою працював Гарвардський бізнес, не мала належного механізму для визначення пріоритетності роботи, яку вимагали її спільні внутрішні консалтингові служби. Їх висококваліфіковані консультанти реагували за принципом "хто прийшов, хто надав послуги" та відповідали більшим вимогам, ніж могли. Вони також часто ставили неправильні вимоги. Коли у команди не було потрібних людей для роботи, вони або докладали всіх зусиль, щоб виконати її самостійно, або взагалі відмовились від неї. Аналіз показав, що більшу частину роботи могли б краще виконувати зовні висококваліфіковані підрядники, і справді команда могла б різко збільшити свою здатність надати цінність в організації, якщо б вона мала доступ до зовнішньої експертизи. Але впровадження змін було проблемою, оскільки внутрішні клієнти підрозділу почувались «безпечнішими», працюючи з внутрішніми працівниками.
Як тільки частина системи суттєво змінюється, здійснюється тиск на зміну пов'язаних процесів. Компанії, які перейшли на більш спритні способи роботи, також виявили, що вони більше не можуть раз чи два рази на рік оцінювати людей щодо їхньої здатності досягти індивідуальних цілей; тепер їм потрібно постійно спостерігати за діяльністю людей як членів команди. Все це зумовлює перехід від щорічних оглядів ефективності до систем, які забезпечують зворотний зв’язок на постійній основі.
Технологічний директор Гарвардського бізнесу розповів історію про проект штучного інтелекту, який "вдарився об стіну", незважаючи на послідовність зелених вогнів. "Це було впорядковано", - пояснив він. "Ми вказали деталі до 2019 року". Коли реальність почала розходитися з планом, люди, відповідальні за виконання планів, не висловились, і проект був зірваний з рейок. Без людей, які відчувають "зобов'язання не погоджуватися", підсумував він, важко впроваджувати інновації.
У різних галузях та секторах практики та науковці, схоже, сходяться в одному: успішне пілотування нових технологій вимагає переходу від традиційного підходу до планування та впровадження до підходу до експерименту та навчання. Але підходи до експериментів та навчання, за визначенням, чреваті можливостями невдач, сорому та дерен. Без паралельної роботи вищого керівництва над зміщенням корпоративної культури у бік навчального мислення, зміни рухатимуться повільно, якщо взагалі.
Коли генеральний директор Microsoft Сатья Наделла взяв на себе посаду, він побачив, що страх і корпоративна політика є найбільшими перешкодами для здобуття лідерських позицій у хмарних обчисленнях та рішеннях для мобільності. Вірячи в ідею Керол Двек про мислення зростання: переконання, що талант податливий і розширюваний зусиллями, практикою та вкладом інших, вона надала перевагу переходу від культури "знання всього" до культури "навчання для досягнення бізнес-цілей. Сьогодні Microsoft є не лише однією з найкращих компаній, що займаються хмарними обчисленнями, але вона також є «великою» у свідомості найвищих інженерних талантів, життєво важливим фактором, якому Microsoft повинна конкурувати.
Існує великий страх щодо швидкості та масштабів технологічних змін, і це, мабуть, найбільш гостро відчувається пережилими корпоративними звільненнями. Страх не робить людей більш відкритими для експериментів; швидше, це призводить до того, що ми вкладаємо всю свою енергію та винахідливість для захисту себе, і це смертельно для інновацій. Ось чому найважливішим завданням для лідерів у світі, де машини виконуватимуть все більше і більше своєї повсякденної роботи, є забезпечення змін - від оцінки рішень, знання відповідей, оцінки інакомислення, постановки хороших питань та ітерації до навчання.
БЕЗКОШТОВНО ЗАВАНТАЖІТЬ [ЗВІТ]:
8 КЛЮЧІВ FORTUNE500 КОМПАНІЙ, ЩО ВИКОРИСТОВУЮТЬ КУЛЬТУРУ ВИСОКОЇ ЕФЕКТИВНОСТІ
Технологію та стратегію можна скопіювати, ДНК організації неможливо відтворити.
Клацніть тут, щоб завантажити звіт