Не маючи досвіду та досліджень ринку, брати Юстакіо та Херардо де Ніколас Гутьєррес вирішили вступити у ринок нерухомості. Сьогодні, через 18 років після того, як вони почали авантюру під назвою Homex (з єдиним попередником заснування компанії з виробництва одягу), вони відстають від лідера нерухомості Мексики Casas Geo, "і незабаром ми до них дійдемо".
Homex, котрий входить до списку будинкових забудовників, став найбільш швидкозростаючою компанією в цьому секторі в Мексиці, з річним оборотом 12,537 мільйонів песо в 2006 році та понад 43 тисячами будинків, проданих у цьому році. Він вже присутній у 29 містах та 18 штатах країни і готується до виїзду за кордон.
Як вони це зробили? Вони заснували компанію, засновану на культурі продажів та обслуговування клієнтів. "Покликання продавати і рости полягає в ДНК компанії", - говорить Даніель Ліал Діас Конті, заступник генерального директора з продажу та маркетингу компанії.
І не тільки це: вони перенесли бізнес - від будівництва комерційних приміщень до комерціалізації будинків -, вони наважилися шукати капіталістичних партнерів, які б вливали енергію для розвитку бізнесу - через приватний фонд у Мексиці та компанію, що спеціалізується на інвестиції в нерухомість - і придбані у інших компаній, таких як Casas Beta, у 2005 році.
"В даний час понад 140 тисяч сімей живуть у будинку, побудованому компанією Homex", - каже гордий Євстакіо де Ніколас, президент Ради директорів компанії. "Більше, ніж продаємо будинки, ми продаємо громади [з магазинами, церквами, парками, школами та клініками]".
Я люблю продавати
Перехід від продажу комерційних приміщень у його рідному Куліакані до проектування та будівництва житлових комплексів по всій країні вимагав розробки суворої та 100% орієнтованої на клієнта маркетингової стратегії.
Для Homex великим викликом було сформувати армію продавців, які знали, як запропонувати не тільки хороший дім, але й змогли порадити людям про, мабуть, найважливішу покупку в їхньому житті. Крім того, вони повинні були мати певний профіль та поєднувати фінансові та конструктивні знання.
Секрет вашого успіху? Досвід навчив їх з точністю вибирати співробітників, встановлювати правильні цілі та формули оплати та встановлювати ефективні механізми контролю. Сьогодні торговий відділ складається з 1200 агентів, які прекрасно знають варіанти фінансування, якими управляє компанія, і які володіють технічними характеристиками будинку.
"Наші продавці навчені слухати клієнта та розуміти його потреби та проблеми", - говорить Даніель Ліл. "Вони добре навчені люди, які відчувають пристрасть до своєї роботи".
Дисциплінована армія
Це не секрет: пошук та вербування членів цієї армії є ключовим питанням. У Homex звідти вони починають «будувати» супермаркетинг, здатний генерувати бестселери для компанії, що швидко розростається, з амбіційними цілями.
"На етапі набору підходять два типи людей: з досвідом продажу та без нього", - говорить Ліл. Кожен без винятку складає іспит і проходить різні фільтри: з ними беруть інтерв’ю менеджери торгової площі кожної розробки, і якщо їх допускають, то вони переходять до фази навчання, яка займає два дні. Тільки тоді вони приєднуються до команди, будь то в зоні збору документів клієнта або як доводчики, "оскільки кожна робота вимагає іншого типу людини". В іншому випадку товарообіг низький.
Завданням компанії є найняти людей, які мають покликання на службу та прагнуть рости економічно та професійно. Цілі продажів встановлюються з урахуванням розміру ринку на кожному площі, а також відповідно до типу забудови: розміщення доступного житла не однакове, ніж продаж вежі з квартирами. "Ось як ми визначаємо кількість постачальників, які повинні бути призначені для кожної розробки, і для них встановлюються щотижневі, щомісячні, квартальні та річні цілі".
Наступним викликом є встановлення механізмів, які дозволять нам знати, чи правильно продавці виконують свою роботу. У Homex стратегія полягає у проведенні щоденних нарад, на яких продавці повідомляють про хід своєї діяльності. Таким чином можна виявити проблеми ще до їх виникнення.
Однак для кращого контролю клієнти отримують один або кілька прямих дзвінків із кол-центру компанії. Завдання полягає в тому, щоб переконатися, що процес обслуговування та догляду працює належним чином. Ці запитання мають на меті визначити, чи є вони добре відвідуваними та чи мають всю необхідну інформацію для вирішення будь-яких сумнівів.
"Йдеться про усунення скасування, і це досягається, якщо наші продавці пропонують правильний будинок для кожного типу клієнтів і допомагають їм у процесі продажу", наголошує Даніель Ліл.
Що стосується заробітної плати, Homex обрав винагороду за рахунок змінних комісій, хоча керівники кожного проекту отримують фіксований та змінний відсоток, а також бонуси за результати роботи. Продавці, зі свого боку, повинні дотримуватися мінімальних квот продажу. Якщо цього не роблять, вони їдуть. Для Leal ці заохочення означають, що компанія зараз має першокласний відділ збуту: "З нами залишаються лише найкращі. Тут основною передумовою є те, що бути продавцем - це професійна діяльність".
Мистецтво постановки правил і цілей
Чи можливо для нової та менш структурованої компанії таке розширення, як Homex? Так, це абсолютно можливо. Задача, на думку експертів, полягає в тому, щоб знайти потрібних людей, розширити їх можливості особисто та професійно, і, перш за все, узгодити цілі та завдання команди продажів із планом розвитку компанії.
Для Хесуса де Хуана, аналітика The Boston Consulting Group, кілька компаній мають схеми винагород, узгоджені з їх зростанням і прибутковістю, одночасно з тим, що вони встановлюють стимули, які не мотивують і не створюють небажаної поведінки.
На вашу думку, життєво важливо виконати ці чотири кроки:
* Вирівняйте компенсацію з показниками продажів та націнки.
* Встановіть вимірювання конкретних цілей.
* Розробляти стимули, чітко пов'язані зі стратегією.
* За необхідності вживайте коригувальних заходів.
Щоб показати кнопку: у галузі страхування життя, де плани стимулювання для продавців супроводжуються постійною оцінкою їх роботи, пропонуються різні комісії з урахуванням типу проданого товару. Звичайно, стимули є вищими для більш прибуткової продукції.
Насправді страховики намагаються поступово збільшувати зарплату агентам і сильно мотивувати їх навіть у часи високого зростання. Як і в багатьох галузях, вони також винагороджують найкращих продавців додатковими стимулами.
"Важлива частка заробітної плати продавців повинна бути змінною, щоб мотивувати пошук нових клієнтів і закривати все більше і більше продажів. Це стимул заробляти більше, а не менше", - говорить Маркос Новоа і Новоа, менеджер з маркетингу та маркетингу. Продажі від фірми Integration Consultoría, що спеціалізується на стратегічних та маркетингових рішеннях. "Важливо зрозуміти, чи винагорода є привабливою порівняно з тією, яку пропонують інші компанії в галузі, і, отже, найкращі продавці". Є випадки, додає він, коли власник компанії, щоб утримати чудового продавця, вирішує включити його як партнера.
Коли бізнес тільки починається і складно закрити продажі, Novoa y Novoa рекомендує встановити систему оплати за потенційного клієнта або за кожне нове призначення. Цей план компенсації повинен змінюватися залежно від розвитку компанії та реакції ринку.
Для того, щоб рости рука об руку з армією супермаркетів, важливо, погоджуються експерти, завжди мати на увазі два ключові елементи.
Тренуйся, тренуйся, тренуйся
Ті, хто вважає, що інвестування в навчання - це витрати, оскільки продавці "завжди йдуть", мають вузьке бачення. "Фактом є те, що добре підготовлені люди отримуватимуть більше пропозицій, тому також необхідно працювати над політикою збереження талантів із більшою кількістю підготовки та вищою винагородою та стимулами", - говорить Маркос Новоа і Новоа.
Правильна команда
Для Хесуса де Хуана з The Boston Consulting Group існує кілька методологій для визначення оптимального розміру торгового представника. Одним із них є розрахунок внеску та витрат, пов’язаних з кожним представником, а потім додавання представників до тих пір, поки їх внесок не стане рівним вартості. Інший спосіб полягає у визначенні розміру необхідної торгової сили на основі кількості споживачів та часу, необхідного для їх обслуговування. "Особисто я думаю, що найкращий результат - поєднання обох методів", - говорить він.
Кращі практики
ТАКТИКА HP ДО ПОРОГУ DELL
Новини, безумовно, були одними з найбільш коментованих та аналізованих у діловій пресі за останні місяці. Dell, найбільший у світі виробник персональних комп'ютерів, поступився лідерству Hewlett Packard (HP).
Тодд Бредлі, який керував цим напрямком, прийшов у HP у 2005 році, щоб взяти на себе підрозділ ноутбуків, і після ретельного аналізу зрозумів, що стратегія компанії була неправильною. Причина? Він зіткнувся з Dell там, де він був найсильнішим: у прямих продажах через Інтернет та по телефону.
Тож Бредлі вирішив зосередитись на магазинах, де Dell не була відома чи досвідчена. Він наполегливо працював, щоб вирішити логістичні проблеми, створити кращі стосунки з магазинами, розробити ексклюзивні товари для кожної мережі та збільшити просування в торгових точках.
Вся ця робота дала свої результати: у першому кварталі 2007 року частка HP на світовому ринку персональних комп'ютерів зменшилася з 14,9% до 17,6%, тоді як Dell впала з 16,4% до 13,9%, згідно з даними Gartner, фірми, що займається дослідженням ринку що спеціалізується на технологіях.
Звичайно, Dell не сиділа склавши руки, і зараз теж у магазинах, що показує, як швидко потрібно рухатися, щоб не втратити позиції. На тлі жорсткої конкуренції та постійних змін смаку споживачів підприємцям довелося навчитися швидко модифікувати свої стратегії збільшення обсягу продажів і не нехтувати будь-яким каналом збуту. Хто засне, той програє.
Контрольний список
ЗАДАЙТЕ САМИ ПРАВИЛЬНІ ПИТАННЯ
Хесус де Хуан, аналітик The Boston Consulting Group, описує перелік ключових питань, на які повинні відповісти всі компанії, якщо вони хочуть зайняти грунт у свідомості та кишені своїх клієнтів:
* Яка наша цінова пропозиція?
* Які сегменти клієнтів ми охоплюємо?
* Які моделі покупки (мотиви та обставини) клієнтури?
* Як розташовані конкуренти?
4 ОСНОВНІ ПРОБЛЕМИ
Маркос Новоа і Новоа, менеджер, відповідальний за маркетинг та продажі в Integration Consultoría, працює разом з Endeavour, організацією, яка просуває підприємців на ринки, що розвиваються, в консультаційних компаніях, які прагнуть покращити управління продажами багатьох компаній, що ростуть. У цій роботі він виявив чотири дуже загальні проблеми.
1. Відсутність знань про цінність вашого товару чи послуги. Вони є компаніями, які точно не знають, чому людям доводиться купувати їх товар або користуватися їх послугами. Деякі підприємці стверджують, що "нижча ціна" або продукція "краще, ніж у конкурентів". Проблема в тому, що це лише ваша думка; не споживачів, а це те, що насправді має значення. Тому життєво важливо впроваджувати стратегії, щоб знати, що люди думають про них та їх продукцію, і входити в постійний процес зворотного зв’язку. Крім того, це, як правило, призводить до ще однієї великої проблеми: труднощів у визначенні відповідної ціни на товар або послугу, для яких важливо знати цінність того, що пропонується на ринку, і як визначаються ціни конкуренції.
2. Мало інформації про ваш цикл продажів. Багато компаній також не мають реального розуміння свого циклу продажів і ставляться до кожної стадії процесу однаково. Серйозна помилка, оскільки кожна з фаз вимагає іншого типу продавця. Наприклад: продавець "а" - харизматична, явна та переконлива особа - це той, хто шукає клієнта і пропонує йому товар або послугу; тоді як продавець "b" - хтось із великим досвідом, серйозністю та уважністю до деталей - саме той, хто закриває продаж. Ключовим є управління кожним етапом управління продажами, аналіз того, як він працює, та зосередження уваги на кожному з потрібними людьми та інструментами.
3. Відсутність планування продажів. Деякі підприємці вважають, що дещо бюрократично думати про те, що вони збираються продати найближчими місяцями чи роками. Жахливе становище: якщо вони не знають, скільки товарів вони збираються розмістити, їм важко знати, чи мають вони належні витрати або скільки людей вони повинні виділити на цей продаж. Коли планується бізнес чи проект продажу, досягнення цілей стає більш керованим та здійсненним. Дуже важливо щодня вимірювати прогрес і здійснювати систематичний контроль за командою продажів, встановлюючи чіткі цілі для досягнення щотижня або щомісяця.
4. Хто є замовником? На жаль, це дуже поширена справа навіть у великих компаніях: не маючи уявлення про те, хто вони, як вони думають чи що потрібно їхнім клієнтам. Кожна людина - це світ, який потрібно пізнавати і атакувати з різних сторін та з різними рішеннями, лише таким чином можна, крім того, розробити пропозицію, що відповідає вимогам ринку, та створити більш ефективну підтримку та просування.