8.11. 2006 9:25 Словацькі компанії помилково сприймають скорочення логістики, коли вони лише знижують рівень запасів.
Виробник кабельних джгутів не встановив мінімальних запасів для кількох товарних позицій. Часто виникає гостра нестача, і компанії доводиться замовляти матеріали по повітрю два-три рази на тиждень.
Максимальні запаси були встановлені менеджерами на сім днів, тоді як час доставки компонентів становить близько десяти тижнів. Отже, щотижня замовляється те, що продукція споживається за сімдесят днів.
Логістика компанії на перший погляд гнучка та ефективна. Запаси невеликі, товар був виготовлений і доставлений замовнику вчасно.
Насправді весь логістичний ланцюг руйнується і збільшує витрати компанії, оскільки гнучкість досягається ціною високих витрат на дорожчий транспорт. І існує ризик для компанії, що якщо не з’являться прогнози про те, скільки компонентів їй знадобиться для виробництва через десять тижнів, настане криза.
Компанія, яка відверто говорила про свою ситуацію минулого місяця на семінарі з логістики, організованому Асоціацією Жиліна IPA Словаччина, не хотіла називати свою особу. Але це хороший приклад лейтмотиву, який розтягнувся на весь семінар. А саме, що дешевша логістика не означає економію будь-якою ціною.
Не тільки максимум
За словами Моніки Угрової з IPA Словаччина, у кількох словацьких компаніях вони розглядають скорочення логістики лише як зменшення запасів. Найпростіший спосіб - зменшити витрати там, де вони найбільш помітні.
Звичайно, ніхто не заперечує той факт, що акції - це мертві гроші. Однак їх безсистемне скорочення будь-якою ціною може спричинити проблеми.
На додаток до максимального рівня запасів, розважливе управління повинне відповідально визначати їх мінімальний рівень. Наприклад, щоб не поставити під загрозу виробництво та поставки споживачам.
Оскільки, якщо компонента немає на складі, це може коштувати компанії вдесятеро дорожче, ніж вартість його зберігання. Іншими словами, кожна компанія повинна мати якомога менше запасів, але не так мало, щоб поставити під загрозу потік виробництва.
Логістика - це завжди пошук балансу між максимальним рівнем запасів та гнучкістю реагування на вимоги замовника. Однак, оскільки вимоги споживачів збільшуються в обсязі поставок, запаси можуть не зростати в однаковій мірі. З іншого боку, важливо зазначити, чи збільшується кількість надзвичайних ситуацій, коли, наприклад, матеріал потрібно замовляти повітряним транспортом, або менеджер із закупівель повинен сідати в машину та їхати особисто.
У багатьох компаніях мінімальний та максимальний рівні запасів визначаються безсистемно, грунтуючись на приблизній оцінці. Виробник підшипників Kinex у місті Kysucké Nové Mesto має систему.
Компанія має сорок менших складів, і керівник кожного з них відповідає за підтримку максимального рівня запасів. Якщо він перевищує його, він повинен вміти це виправдати. Мінімальний рівень для кожного товару обчислюється як середня величина його двотижневого споживання.
Існує кілька способів обчислення максимального та мінімального рівнів запасів. Ну, це завжди має бути зусилля, щоб досягти запасів як можна нижчих за максимальну межу, але так, щоб вони ніколи не падали нижче встановленого мінімуму.
Слідкуйте за особливим
Підтримання оптимального рівня стандартних товарних позицій має важливе значення в логістиці, але особливу увагу потрібно приділяти спеціальним компонентам при роботі з запасами, які трапляються рідко, а терміни їх доставки, як правило, тривалі.
У виробника електророзподільних шаф Krompaška Hasma розмір запасів визначається лише оцінкою на основі інтуїції та досвіду минулого. На підставі спілкування з клієнтами відділ продажів встановив термін доставки сім днів, який, однак, не завжди виконується. Проблеми, як правило, спричинені спеціальними компонентами, які не завжди приходять вчасно, щоб замовлення було виконане.
Люди з IPA раніше працювали над проектом екологічної логістики у компанії, де доставка спеціальної запчастини тривала півроку. Якби деталь зламалася, а запасної частини не було на складі, зупинилася б одна ключова машина, без якої стояв би весь завод. Тим не менше, намагаючись звести запаси до мінімуму, керівництво компанії наполягало на вимозі не зберігати цю частину на складі.
"Ми вже розглядали справу з компанією, замовники якої вимагали чотирнадцятиденних термінів доставки, що було дуже важко дотримати", - згадує М. Угрова. "Нарешті, ми з’ясували, що конкуренція зазвичай постачає ті самі товари за три тижні. Клієнти наполягали на двотижневих поставках, знаючи, що вони запізнюються. Однак, навіть із такою затримкою, вони все одно будуть кращими, ніж конкуренти ». Тому, за словами М. Угрової, спеціальні компоненти повинні бути попередньо поставлені. І на вимоги замовника перевірте їх дійсність.
У більш широкому контексті
Скорочення логістики має бути справою всієї компанії. Його не слід спрощувати до однієї підцілі, наприклад, зменшення запасів на 10%.
Керівництво повинно задати собі фундаментальне питання: як ми можемо зменшити наші загальні логістичні витрати? І шукайте відповідь всебічно, у змішаній команді, де, окрім складу або менеджера із закупівель, будуть також люди з виробництва або вищого керівництва.
З запасами зазвичай працюють в запасах, менше уваги приділяється загальним витратам на логістику. Однак їх часто не можна переміщати, якщо до рішення не залучено керівництво.
Нескладно покарати керівника складу за недосягнення поставленої мети. Складніше знайти зв'язки між складом та іншими секціями. І зауважте, що в цих зв’язках немає жодної прихованої проблеми, яка унеможливлює досягнення мети.
Карта логістичних потоків може бути важливим інструментом у виявленні вузьких місць. Проста схема, на якій окреслені робочі місця компанії, а потоки матеріалу та інформації між ними позначені стрілками. "Коли ми працювали в компанії Sauer-Danfoss у Поважській Бистриці, вони спочатку сказали нам, що їм не потрібна така схема. Тим не менше, вони знають, які зв'язки існують у компанії ", - каже М. Угрова.
Нарешті, робота зі схемою допомогла Danfoss виявити слабкі місця. Хоча виробництво працювало безперервно, відділ продажів приймав замовлення лише до 13:00.
Замовники з Австралії іноді чекали розміщення замовлення цілими днями через затримку часу. Досить було простого заходу, щоб зробити весь процес більш ефективним.
Було запроваджено постійне безперервне відправлення клієнтів, при якому одна особа з виробництва та одна з відділу продажів завжди мають послуги. Крім того, оскільки вони сидять в одній кімнаті, пришвидшується розміщення замовлень на виробництво. Подібним чином, Kinex у Кісуче створив спільний офіс для торговців та організаторів виробництва.
З технологією та без неї
Одним із шляхів впорядкування логістичних потоків є інвестування в сучасні технології. Наприклад, звичайні навантажувачі не завжди можуть бути найбільш економічним рішенням.
Альтернативою є молоковідвідні системи, які являють собою набір з декількох вантажівок, що буксируються одним транспортним засобом, який подорожує по фабриці за запланованим маршрутом із визначеними зупинками. Вони дорожчі, але різниця між ними та автонавантажувачем приблизно така ж, як між таксі та громадським транспортом. Таксі їде завантаженим в один бік, а порожнім - в інший.
Молочний пробіг проходить через завод запланованим маршрутом із визначеними зупинками. На кожній зупинці він щось розвантажує і щось завантажує. Тож він постійно зайнятий, і для його роботи достатньо одного працівника.
Виробник кондитерських виробів Prievidza Nestlé Slovensko підключив управління потоком матеріалів до інформаційної системи. Кожен предмет оснащений штрих-кодом, який автоматично сканується за допомогою пристроїв для зчитування, розташованих на вибраних секціях.
Дані негайно зберігаються у виробничій базі даних. Менеджери мають детальний огляд того, скільки якого товару зараз перебуває у процесі виробництва, а отже, скільки його потрібно замовити.
Іноді дорогу технологію можна замінити добре спланованою системою. Виробник електричних компонентів Kežmarok Hengstler використовує метод супермаркету.
Оскільки його виробництво ґрунтується на переробці продукції цілиною (так званий цілісний потік), запаси на виробничих осередках не є великими. Окремі компоненти зберігаються на полицях, подібно до товарів у магазині.
Працівник рухається з невеликим візком між складом і цими стелажами. Якщо він бачить, що якийсь компонент відсутній, він йде на склад і поповнює його. Подібно до того, коли продавець у магазині заповнює відсутні товари.
-
До худого бізнесу
Такі терміни, як "ощадливе підприємство", "ощадне виробництво", пов'язані насамперед із зусиллями, спрямованими на досягнення плавного потоку матеріалів та виробів у межах виробничих ліній. «Lean», як ці методи називають англійською, спочатку базується на методах раціоналізації, які японські автовиробники почали запроваджувати після Другої світової війни. Сьогодні вони також застосовуються до виробництва багатьма словацькими компаніями з різних галузей промисловості. Однак застосування в логістиці є досить рідкістю.
За словами Марека Киселя з асоціації IPA Словаччина, скорочення логістики після скорочення виробництва є ще одним необхідним кроком до ощадливої компанії. Якщо це не так, матеріали та вироби будуть плавно рухатися по виробничих лініях, але накопичуватимуться на вході та виході. Тобто, на виробничих складах і в відправленні.
Цей другий крок все ще стосується внутрішньої логістики. Про управління кількістю запасів, про організацію транспорту між складами, виробництва та відвантаження. Третій крок передбачає зовнішню логістику, тобто управління потоками між постачальниками та споживачами. М. Кизель не знає про словацьку компанію, яка була б настільки далеко, щоб таким чином вирішити весь логістичний ланцюг.
У європейському масштабі він знає лише одного - німецького автовиробника Mercedes. Зараз вона працює над концепцією п’ятиденного автомобіля. Тобто за системою управління бізнес-процесами, при якій після замовлення буде достатньо п’яти днів для виготовлення транспортного засобу та транспортування його до замовника. Досконала координація з субпідрядниками є запорукою успіху п’ятиденного терміну доставки.