Бренд присутній у житті угорських споживачів майже півстоліття, бренд успішно пережив зміну режиму і досі перебуває у жорсткій конкуренції з великими виробниками, проте власники сімейного бізнесу, що належить Угорщині, все ще вірять в успіх . Ми запитали Тибора Печкьові, керуючого директора Márka Üdítőgyártó Kft., Про угорських споживачів, молодь та необхідність маркування.

Як угорський бренд може вижити п’ятдесят років?

Дійсно, історія бренду бере свій початок з 1973 року, і успіх бренду, мабуть, можна знайти в тому, що це був порівняно широкий асортимент товарів, що до зміни режиму безумовно було перевагою над іншими товарами. Цікаво, що у випадку з такою маленькою країною, як Угорщина, майже всі пам’ятають різний смак: одні мають смак винограду або вишні, а інші - малину.

Що сталося під час зміни режиму?

Потім Бренд вибрався з магазинів, з полиць, як і багато інших товарів. Звичайно, виробництво продовжувалось деякий час, тоді як торгівля суттєво трансформувалася, мережі були приватизовані, а магазини закриті. Ми розпочали відносно складний процес у 1999 році, що призвело до повторного запуску Бренду на початку 2000-х з трьома-чотирма вуглецевими словами.

Кому на той час належала марка?

Компанія під назвою Promontorbor - у якій ми також були власниками - захистила торгову марку, яку ми придбали в 2007 році, і випустила Márka Üdítőgyártó Kft., Двома власниками якої є ми з братом. До речі, історія нашої сімейної компанії сягає минулого, він займався виноградарством та виноробством, але через чотири роки після придбання торгової марки «Бренд» ми зосередилися лише на виробництві безалкогольних напоїв, з усіх інших областях.

Але що вони побачили у цьому бренді, що змусило їх змінити загальний бізнес-фокус?

Ми довіряли Бренду та його успіху. Ми застоювали до 2010 року, сам продукт був доступний лише чотири-п’ять разів, в упаковках від половини та двох літрів, сімдесят-вісімдесят відсотків нашого товарообігу здійснювались через мережі, у нас не було команди продажів або стратегії, у нас було три чи чотири мільйонів пляшок на рік. присутній на ринку. Але цей рік був також переломним у житті компанії, тому що ми почали дуже серйозно думати та планувати, тому, серед іншого, з виробничої лінії надходили чаї та тихі продукти. Особлива складність полягала в тому, що ми до того часу не наважувались доторкнутися до продукту, але потім ми також увійшли в це поле, тому етикетка та загальний дизайн також змінилися. У той час ми прийняли багато рішень, які потрібно змінити, і час після цього показав, що ми прийняли правильне рішення.

Розробка понад трьох мільярдів зелених полів у Верхній Любляні з власною виробничою лінією та логістичним центром також була досить важливим рішенням. Чому це було необхідно?

З самого початку найважливішими етапами нашої стратегії були надання максимального обслуговування нашим торговим партнерам та максимальний досвід споживання для наших клієнтів, а також безперебійна та плавна доставка у будь-який час року. Зі збільшенням комерційних результатів ми досягли точки, коли ми можемо задовольнити ці очікування лише тоді, коли візьмемо виробництво та весь його процес у свої руки. Таким чином, наш бренд, який з побоюванням зберігається або надалі будується, не піддається дії зовнішніх факторів, на які ми не можемо або лише мінімально впливати, таких як потужність інших виробників. Ми розробляємо продукт самостійно, а потім розливаємо його у темпі, кількості та якості, які ми очікуємо.

брендом

Історія товару поширюється на соціалістичну систему, яка досі є лише дивним спадком. Чи бренд, можливо, оточений якоюсь соціалістичною ностальгією, чи вони хотіли свідомо відірватися від нього? Як вони підійшли до цього питання?

Наша основна філософія полягала в тому, що Бренд не хотів бути ретро брендом, саме тому ми наважились достукатися до продукту. Ми хотіли зберегти традиції та цінності з минулого, але в основному це було складним завданням, тому що, якщо продукт змінюється, клієнти можуть легко піти з ним, навіть зміна дизайну або змінена цінова стратегія можуть піти не так. Ми прагнули мати можливість добре обслуговувати наших існуючих постійних клієнтів, але в той же час бути відкритими та готовими до оновлення. Споживачі Бренду походять із сорокових та п’ятдесятих років, але нам також потрібно рішуче звертатися до молоді, оскільки ми хочемо бути на ринку через десять років.

Наскільки важким є бренд та маркетинговий бюджет великих, як важко охопити молодь? Своєрідною мумією для угорських МСП є маркетинг, інтернет-маркетинг, цифрова присутність загалом, що є одним із найважливіших способів охопити молодь та нові цільові групи. Я розумію, що кампанії вже були, але чи мають вони більш серйозні плани в цій галузі, чи то з точки зору соціальних медіа, чи інших каналів?

У наш час на вітчизняному ринку безалкогольних напоїв спостерігаються помітні тенденції та течії, яким потрібно відповідати.?

Як виробник, цьому потрібно приділяти пильну увагу, сучасні тенденції включають, наприклад, цукор та консерванти, але питання калорійності також є чутливим моментом для споживачів. Однак, хоча ми маємо власну лабораторію та розробку, ми не встановлюємо керівних принципів; два-три міжнародних виробника дмуть вітер, і глобалізація в основному поступається місцем багатьом міжнародним тенденціям. До речі, мене завжди шокувало, наскільки різні споживчі звички в Угорщині, навіть за регіонами. Ми бачимо це досить точно у розробці продукції, оскільки в деяких областях упаковка, а в інших ми говоримо, що без цукру є важливим фактором при покупці.

Що може бути причиною того, що суттєві відмінності в потребах споживачів? Тому що в нашому випадку ми не можемо говорити про велику країну.

У нас немає жодних досліджень з цього приводу, але я думаю, що зміна попиту пов’язана зі структурою населених пунктів, тож скільки менших і більших міст у даній частині країни, як розвивається кількість сіл. На мою думку, важливим фактором є також питання інформації - так чи відомі Бренд та його особливості в певному місці - та розмір заробітку. Насправді не має значення, чи ми говоримо про центральний регіон з високими зарплатами чи поселення, де працює лише один магазин з низьким рівнем вибору. Я ризикую: можуть бути виробники, які визначають тип товару на ринку, виходячи з розміру полиці та магазину та кількості населення.

Угорці легендарно чутливі до цін, але навіть сьогодні це зупиняється, і вони дуже дивляться на цінник?

Вітчизняний покупець все ще дивиться на ціни, але кошик для покупок уже не такий чутливий, як був лише п’ять років тому. Все більше стає правдою, що крім ціни на товар, угорські споживачі також намагаються звернути увагу на основні цінності, їм потрібна якісна продукція, а самі торговці намагаються вийти з найдешевшої цінової категорії.

Виробники дуже люблять мислячого покупця, не було б метою витрачати ваші гроші?

З точки зору виробника, це особливо надихає, коли споживчі звички змінюються і споживачі ставлять перед нами виклики, ми особливо любимо виклики, які виникають при розробці нових продуктів. Основними рушіями наших інновацій є ринкові тенденції та потреби споживачів, які, хоч і повільно, але на додаток до цінової чутливості, насправді рухаються до усвідомленого вибору.

Треба додати, як потрапити на полиці великих мереж?

Ми багато боремося з цим питанням, насправді, як компанія, що належить Угорщині, нам важко навіть з угорськими мережами, я насправді не відчуваю переваги від того, що Марка знаходиться в руках Угорщини. Що стосується ланцюгів, то ми застоюємось, ми не можемо розвиватися. Існуючі умови вступу, конкуренція з великими ускладнюють нашу ситуацію, ми в основному виходимо з того, що «полиця повна» - і саме тоді нам доводиться боротися за місце. Насправді ми присутні у кожній мережі, але з різними сильними сторонами.

Побічний вітер досить великий, але в планах все ще виробництво сотень мільйонів штук. Наскільки ця ідея реалістична?

Як я вже згадував, наша мета на цей рік - п’ятдесят мільйонів штук, і ми також маємо дуже хороші можливості експорту. Наступний період стосуватиметься подвоєння нашої потужності з вересня цього року, оскільки за допомогою двох ліній ми можемо піднятись до ста ста двадцяти мільйонів одиниць, з яких сімдесят-вісімдесят відсотків є «фірмовою» продукцією, а решта - платна або продукція власної торгової марки, а решта. У нас є багато планів у галузі ароматизованих мінеральних вод, чаїв, соків. Таким чином, ми однозначно очікуємо зростання і в найближчі роки.