Це суб’єктивне написання є версією статті однієї з чудових презентацій конференції в Ліллафюреді, присвяченій ситуації з викладачами та підготовкою вчителів. Автор вказує на парадокс, що після зміни режиму кожен уряд прийняв низку центральних намірів змін, які, незважаючи на всі видимі суперечності, постійно провокують зміну парадигми. Однак інституційний, ще більш індивідуальний рівень, мало чи зовсім не слідкує за цією зміною парадигми, оскільки він очікує, що наступний цикл управління все одно визначить різні пріоритети. Водночас для вчителів давно характерне загальне невдоволення.За словами автора, існує потреба в інституційному управлінні, яке спрямовує невдоволення ситуацією та властивою їй енергією на зміну інституційних звичок та іннервації.

Це майже (?) Звичайно, що зміни потрібні постійно прискореними темпами, і особливо те, що це ключ до виживання. Насправді в заяві немає нічого нового, оскільки проблема холоднокровних пристосувань до умов льодовикового періоду вже давно є знаком оклику перед нами, як і антропологічні книги з картинками про героїчну боротьбу та юридичне знищення закритого культури. І все ж, коли ми знову і знову стикаємося з необхідністю змін, ми скиглимо, як метушлива дитина: "але заради чого?"

Питання неприємне, надокучливе і безглузде - але завжди законне. Дійсно, чому це повинно змінюватися? А скільки? Як швидко? І як часто?

Громадська освіта, продовжимо наш приклад льодовикового періоду - це величезний динозавр, який мирно камогує, руйнує навколишнє середовище з непохитним апетитом, і коли вони наступають на ноги, він вирує з щорічною десятирічною затримкою. Коли ви усвідомите необхідність змін, ви повинні рухатись в іншому напрямку. Таким чином, через повільний час реакції будь-які зміни здаються непотрібними та невиправданими. Через деякий час він усвідомлює свої здібності, тому не рухається, коли тикає - це просто втрата енергії, оскільки пізніше йому доведеться рухатися в іншому напрямку. Він скиглить у скаргах і витримує випробування стоячи. Тим часом є лише одна велика проблема: настає холод, навколо нього в дикій природі закінчується животворне життя, і він уже давно повинен був виїхати на південь ...

Інституційний рівень

Були періоди, коли зміни були добре передбачуваними. Центральний комітет Угорської соціалістичної народної партії зазвичай ставив питання освіти на порядок денний кожні чотири-вісім років, після чого з розвитком проходило два-три роки, а потім з'являлися нові елементи змісту або заходи державної освітньої політики. Потім відбулася зміна режиму, коли зміни, здавалося, були пов’язані з політичними циклами, тобто вони йдуть, приходять, і так все змінюється. Це означає, що перші два роки заклад чекав, що станеться, а останні два він для нього вже не починався, бо все одно надходили нові. Еволюціонувала спеціальна технологія очікування. У той же час у школі іноді складається відчуття, ніби відбуваються прискорювані зміни. Це також можна почути від освітян: вони постійно тягнуть систему освіти праворуч і ліворуч, де це робити, де це робити, було б непогано мати трохи спокою в освіті. На інституційному рівні ми бачимо, що кардинальних змін немає. Скажімо, є оновлення навчальної програми, підручника, цього і того, але навряд чи суть справи. Школа залишалася школою, вчитель викладає, учень вчиться. Містер Ірландський.

На інституційному рівні реальної зміни парадигми не відбулося. Все ще існує потреба у сильному, добре спрямованому (доброзичливому) центральному управлінні з боку установ. Про це свідчить низка невдач спроб парадоксально централізовано контрольованих спроб децентралізації (NAT/ok /, диференційована оплата праці, місцеві навчальні програми тощо) - і все це призвело до видання чітко центральної "директиви", директиви або впав у загальну перешкоду тотальному опору. (Ми не будемо незалежними і вільними незалежно від того, чого хоче тиранічна держава!)

Система освіти рухається чи змінюється? Дослідник, розробник і, сподіваюся, освітній політик також дивляться на це зі зростаючим скептицизмом. Важко сказати, наскільки потрібно час від часу міняти, оскільки важко судити, швидкі зміни чи ні. Отже, чи прискорюються зміни, є сумнівом. Питання полягає не в тому, прискорюється це чи ні, а в тому, чи є воно чи ні, і чи здатна установа це зробити чи ні. Або, якщо відбудуться зміни, як пізно вони підуть за світом. (Враховуйте, що навіть філософія управління двадцятих років насправді не з'являлася в освіті, не кажучи вже про сьогодні.) Але одне можна сказати точно: у світі не існує жодної професії, яка могла б собі дозволити запланувати себе, коли вона цього хоче. змінити.

Особистий рівень

Школа - це цілком особливе місце: в ній працюють здебільшого люди, які мають майже десять тисяч годин досвіду у тому, що вони роблять: ми витрачаємо (втрачаємо?) Стільки часу в навчанні від дитячого садка до коледжу, університету. В принципі, це величезний потенціал для досвіду, неперевершене джерело знань та досвіду. Водночас це також трагедія: це означає, що навіть новачок має десять тисяч годин навчального інституційного досвіду, але лише це. Тож позашкільного досвіду мало чи дуже мало. Отже, майже неможливо відсунути всю цю систему. Той, хто працює в освіті вчителів, знає, що коли вони відвідують студентів на репетиції чи, можливо, в літньому таборі, вони бачать не те, чому їх навчають в освіті вчителів, а зразок, який вони засвоїли у своїх десяти тисячах годин досвіду. Студент бачить на стіні класу платонівську тінь тітки Ілонки, її колишнього старшого класного керівника, а не спроби практичної реалізації соціальної психології, професійної методології чи практичного впровадження курсів теорії освіти.

Зміни та стабільність - мистецтво балансування

Фігура 1

організаційний

Процес організаційних змін має моделювані елементи та етапи. Що стосується будь-якої організації, яка дозріла до змін, це те, що визнання потреби в змінах спочатку викликає реакцію паніки: як коли хтось неймовірно боїться і каже: "О, тут щось велике не так!" В освітній галузі найпоширенішим шоком в наші дні є визнання ситуації «розпроданої дитини». Тому, звичайно, це не повинно бути шоком, оскільки кількість дітей, що зменшується, вже давно є відомою тенденцією. Подив викликаний не цим, а тим, що це може статися не лише з кимось іншим, з нами, і ми почуваємося безпорадними. Подібне типове явище, коли керівник установи отримує результати кліматичних випробувань під час побудови системи управління якістю і бачить, що керівництво не говорить, що керівництво знаходиться на висоті ситуації.

Наступний цілком природний крок - коли установа або її керівник, зіткнувшись з тим, що зміни неминучі, заявляє, що це нонсенс. Поганий тест, неправильне вимірювання. Ситуація хороша, лише виміряні значення - погані. Це природна реакція, вас це не повинно дивувати, вам слід почекати, поки вона пройде. Однак, як правило, це зникає, оскільки настає друга паніка, коли хтось усвідомлює, що факти все-таки є фактами, цифри є. Тоді ти знову по-справжньому боїшся: "Ого, отже, нам справді треба щось тут робити, бо якщо ми нічого не зробимо, це буде великою справою!"

Однак після другої паніки настає етап, який обіцяє прогрес. Якщо це один раз, якщо це один раз, якщо ми вже один раз тут, то давайте подивимось, що тут можна зробити. Тобто створюється продуктивна фаза, де потрібно будувати плани, формувати ідеї, окреслювати інституційне бачення, куди ми хочемо піти. І реалізація плану насправді являє собою низку випробувань і невдач, де знову ж таки, слід лише звернути увагу на те, що зміни не можуть бути постійною історією успіху. Управління змінами неминуче включає сайдинги, помилки і навіть невдачі. І це функція організаційної культури (культура лідерства?) Як установа визначає невдачу: як показник організаційної та індивідуальної некомпетентності або як природний наслідок процесу навчання. Це невдача чи невдача? Перший виправдовує відсутність дій, другий визначає, що робити.

Заключна фаза змін - це те, що ми спостерігали під час переміщення стенду: нові типи процедур формуються тоді, коли всі в установі звикли до нового порядку. Насправді за короткий час знайдуться колеги, які скажуть: "Але ми робимо це вже двадцять років!" Тобто змінена ситуація настільки закладена в мисленні, що зміни навіть не видно історично. Це знову добре. Велике питання полягає в тому, якими темпами, скільки змін, з якою енергією слід і можна впроваджувати. І це питання управлінського рішення.

Коли змінюватись і як?

Наразі йшлося про те, наскільки великий опір змінам і чому цей опір зрозумілий, тобто яка інерція чи інерція організації в цьому. Але як можна мотивувати зміни? Забийте: не грошима. У будь-якому випадку, часто кажуть, що гроші не роблять вас щасливим. Звичайно - це добре відомо кожному, хто має або мав гроші, а також кожному, хто просто хоче. Гроші роблять вас щасливими, але це не мотивує. Це не викликає невдоволення, хоча і зменшує невдоволення - приблизно протягом п’яти хвилин, поки у вас не зросте зарплата, тоді воно швидко стає природним станом (як будь-яка спонукальна сила) і відсутність мотивації повторюється. Будемо платити ще раз? У довгостроковій перспективі стратегічно розподіл грошей не підходить, щоб бути мотиваційним фактором (навіть якщо на це є гроші). На відміну від того, що вас мотивує?

Мабуть, найкраща модель для використання у сфері управління згадує чотири основні типи як внутрішні спонукання. Один цікавить і впливає, і особливо цікавий у сфері послуг, а також у людській галузі. Звичайно, мова йде не про владу міліції, а про владу, владу, яка також підходить для позитивного впливу на життя та ситуацію інших людей. Ось чому медсестра любить свою роботу, бо без неї ці люди безсилі; саме тому вихователь любить свою роботу, бо без нього він вважає, що ці діти не могли б стати повноправними людьми. Якщо ми хочемо створити нову ситуацію як лідер, неймовірно важливо знати, наскільки ситуація, спричинена змінами, надає більше впливу та більшої сили. Група людей мотивована своїм впливом на навколишнє середовище.

У випадку з іншим спонукальним фактором, не має значення, в чому полягає зміна, не має значення, який результат: ми повинні бути лише разом (цей ефект також можна спостерігати при розробці місцевих навчальних планів та програми Коменського) . Також можна сказати трохи потворно, що відчуття «свинцевого тепла» мотивує, коли ми разом, ми почуваємось добре. Коли хтось заходить до закладу та на робоче місце, щоб бути серед людей. Це дуже важливий мотиваційний фактор, який можна використати.

Третій мотив - це виступ або досвід виконання, успіх. Під цим ми маємо на увазі, що зміна мотивована її поданням: якщо ми виконаємо те, що ми запланували зараз, це буде щось на п’ятнадцять відсотків більше, воно зменшиться на три відсоткові пункти, збільшиться в півтора рази. Отже, де ви можете простежити, що ми чимось рухаємося вперед, ми досягаємо своїх цілей. Людина, мотивована на результати діяльності, хоче цифри, графіки, твердження, що показують результативність та прогрес.

І останнє, але не менш важливе: є група працівників, яких мотивує безпека. Хто каже, щоб дати мені відповідь на одне щодо цієї зміни: це загрожує мені чи ні? Чи залишиться те, що все ще означає безпеку для мене? Це неймовірно важливо, оскільки деяких людей не слід лякати змінами, а слід показати, наскільки все залишається таким же, як і раніше.

З іншого боку, з цього може бути зрозуміло, що управління змінами та управління змінами слід починати зверху. Здається очевидним, що зміни у навчанні керівних кадрів, подальшому навчанні та, водночас, ставленні до керівництва визначатимуть, що спонукатиме угорські установи в майбутньому, страх перед змінами чи надію на зміни.