Анекдот Авраама Вальда - Вступ
Вальд Абрахам - угорський єврейський математик, який народився в жовтні 1902 року в Клужі. Незабаром виявився його талант у математиці, і з 1927 року він відвідував докторантуру у Віденському університеті під керівництвом відомого математика Карла Менгера. Докторську ступінь здобув у 1931 році.
Однак до 1938 р. В Австрії набирав популярності антисемітизм, і життю Вальда загрожувала небезпека. Влітку 1938 року він емігрував до США, де продовжив дослідження статистики та теорії ігор. Вальд відомий насамперед тим, що закладає основи так званого послідовного аналізу. Однак є також забутий анекдот, який, мабуть, менш відомий сьогодні.
Незабаром після прибуття до Сполучених Штатів, Уолд приєднався до Комісії прикладної математики, з якою почав працювати в "секретній" квартирі в Колумбії. Їх завданням було вирішення військових проблем, з якими командири не могли впоратися, оскільки вони вимагали більш серйозних прикладних статистичних знань. Геометрія повітряних боїв була відображена на графіках та інших діаграмах, а також досліджена ефективність бомбардування та іншої тактики. У міру війни їх робота ставала дедалі важливішою, оскільки сприяла виживанню бойових літаків.
Незабаром стало очевидним, що літаки, що вибухають, та їх екіпажі знаходяться в одній з найбільших небезпек. Бомбардувальники - відносно великі літаки, які тому добре видно ворогу. Це також усвідомлювалося тим, що вони вважалися основною мішенню. Екіпажу знадобилося багато удачі, щоб пережити подорож довжиною до декількох годин над повітряним простором ворога, а потім безпечно повернутися після скидання бомби на ціль. Таким чином, навіть найменша математична перевага вважалася дуже цінною; тому комітет, в якому працював Вальд, був знову покликаний на допомогу.
Командування ВПС запитало Уолда та його команду, як збільшити шанси кожного бомбардувальника повернутися додому. Військові інженери знали, що літакам потрібна міцніша броня, але не можна було покрити весь літак міцною та важкою бронею, оскільки тоді він не зміг би злетіти. Тоді питання полягало в тому, яка частина літака коштувала невеликої кількості броні, яку ця конструкція все ще могла впорати. І в цей момент Авраам Уолд врятував військових від величезної помилки, яка зробила б його жертвою упередженості виживання без нього.
Військові оглянули кілька бомбардувальників, які успішно повернулися з ворожої території. Було зафіксовано, які частини машин були пошкоджені найбільше, і почав з'являтися повторюваний малюнок. Більшість отворів, спричинених кулями, регулярно розташовувалися вздовж крил машин, в хвості та посередині стовбура. Крила, хвіст і тулуб. Маючи цю інформацію, що ми пропонуємо військовим інженерам, куди покласти зайву броню?
Командири хотіли покласти наявну посилену броню там, де найбільше постраждали літаки, де було видно більшу частину отворів. Однак Вальд відразу попередив їх, що це буде дуже погане рішення. Це не збільшило б шансів машин вижити взагалі.
Чи розуміємо ми, чому пропозиція командирів помилкова? Спочатку командири погано бачили (проте Вальд відразу це помітив), що в отворах видно саме ті ділянки, де літаки були найсильнішими. Отвори знаходяться в частинах, які, навіть якщо їх вистрілить ворог, літак все одно може дістатися додому. Додатковий захист насправді був би потрібен для машин, що розбилися, а саме в тих частинах, де ті, хто вижив, не постраждали. Діри на вцілілих літаках насправді показували саме ті місця, які потребували найменшого додаткового захисту. Уолд пояснив, що саме там бомбардувальники найбільш вразливі там, де ті, хто вижив, не постраждали; розбиті машини потрапили саме в ці частини.
Беручи до уваги упередженість виживання, Уолд та його команда підрахували, скільки шкоди може витримати кожна частина літака без падіння літака; потім, використовуючи хитромудрі рівняння, вони показали командирам, скільки броні варто було покласти на кожну частину. Ці складні рівняння використовуються і сьогодні.
Військові мали у своєму розпорядженні велику кількість даних та найякіснішу сировину, проте їх керівники мало не зробили величезної помилки, не бачачи помилки у своєму власному руслі думок. Літаки були б зміцнені абсолютно без потреби без допомоги Вальда та його команди.
Упередженість виживання
Прочитавши такі історії, нам слід завжди задавати собі таке запитання: якщо керівники американських військових змогли допустити таку просту помилку через упередження щодо виживання, це означає, що ця помилкова думка присутня у нашому повсякденному житті і впливає на наше рішення і наш спосіб мислення? Відповідь, звичайно, так.
Простіше кажучи, через упередженість виживання ми, як правило, надто зосереджуємось на тих, хто вижив, і ігноруємо тих, хто не вижив. Залежно від ситуації, звичайно, ті, хто вижив і хто не вижив, завжди можуть означати різні речі. Іноді це означає зосередження уваги на живих замість мертвих, переможцях замість програних або успішних замість загублених. У введеній проблемі військові надто зосереджувались на літаках, які повернулися після вибухів і проігнорували катастрофи.
Легко впасти в цю помилку, врешті-решт, майже в будь-якому випадку ті, хто вижив - це ті, хто має на увазі, про кого ми чуємо, кого бачимо; а ті, хто не вижив, якимось чином залишаються прихованими від нас. Якщо невдача робить вас невидимим, природно, що ми помітимо успіх. Однак легко забути те, чого не вистачає; а те, чого не вистачає, може нести важливу інформацію. Якщо ми не задумаємось над цим, ми навіть не зрозуміємо, що взагалі відсутня інформація.
Ми повинні завжди нагадувати собі, що коли ми відокремлюємо переможців від переможених, успішних від невдалих, живих від мертвих, ми дивимось лише на одну сторону історії, а нехтуємо іншою. Напевно, багато хто з нас вже бавився з ідеєю відкрити ресторан по сусідству, бо ми бачимо стільки добре функціонуючих, успішних ресторанів. Але звідки ми знаємо, скільки в районі було невдалих ресторанів, про які ми навіть не знаємо, що коли-небудь існували, оскільки вони збанкрутували? Можливо також, що 90% закладів, що починають працювати, зриваються протягом першого року. Ми ніколи не побачимо цих невдач, тому що вони зникнуть. Про це пише відомий математик Нассім Талеб у своїй книзі "Чорний лебідь": "Кладовище невдалих ресторанів дуже тихе". (Кладовище невдалих ресторанів дуже тихе.) Вижилі ресторани будуть дуже успішними в цьому вбивці навколишнього середовища, тому що вижити можуть лише найкращі та найщасливіші, і ми щодня бачимо ці надзвичайно успішні ресторани, з яких ми можемо помилково зробити висновок, який це хороший бізнес. Натомість, ми повинні пам’ятати собі, що воліємо уникати ресторанного бізнесу.
Упередженість виживання також робить для нас привабливими дієтичних гуру, керівників знаменитостей та суперзірок спортсменів. Наше бажання дізнатися секрет їхнього успіху майже неминуче. Ми шукаємо прихованих підказок їх успіхів, які можуть допомогти нам покращити наше життя, поки ми перебуваємо в такій же важкій ситуації, як вони. Університети та різноманітні конференції віддають перевагу зразковим ораторам, які, незважаючи на свою невдачу та погані шанси, виділялися серед натовпу переможцями. Проблема тут полягає в тому, що ми рідко дізнаємось від цих надихаючих особистостей того, чого слід уникати, щоб досягти успіху, а саме тому, що вони навіть не знають, чим вони є. Інформація такого роду втрачається людьми, які не досягли успіху, які погано виходять з різних поганих ситуацій. Їх не запросять виступати в університетах та на конференціях, вони ніколи не будуть на обкладинці. Однак того, чого ми НЕ повинні робити, справді можна було б навчитися у них. Консалтинговим бізнесом керують виключно ті, хто вижив.
Однак відомий психолог Даніель Канеман у своїй книзі "Мислення швидко і повільно" чітко заявляє, що безглузде рішення, яке в підсумку добре випікається, може здатися геніальним рішенням в ретроспективі. Вдалі рішення, прийняті в минулому надзвичайно успішними компаніями (такими як Microsoft або Google), схожі на діри в літаках, спричинені боєприпасами. З іншого боку, компанії, які збанкрутували після неправильного рішення, повільно зникають з нашої пам’яті. Канеман каже, що коли ми аналізуємо історію компанії, варто повернутися до тих часів, коли компанія просто виживала. Подумайте, чи був результат рішення, прийнятого компанією на той час, передбачуваним чи ні. Якщо ні, ми, мабуть, побачимо закономірності, які здаються лише обґрунтованими в ретроспективі, але були хаотичними на момент прийняття рішення. За словами Канемана, якщо ми отримаємо більший успіх і будемо шукати щось спільне, ми знайдемо лише одне: удачу.
Якщо ми розглядаємо нашу щоденну боротьбу таким чином як азартні ігри, варто також послухати Барнабі Джеймса, інженера Google, з цього приводу. Він вважає, що компетентність дозволить нам робити більше ставок, але це також не гарантія успіху. Саме тому він також застерігає нас берегтись порад успішних людей. Відомий підприємець Джейсон Коен звернув увагу, пишучи про упередження щодо виживання: оскільки ми не можемо повернутися у минуле і створити 20 однакових кафе Starbucks, ми ніколи не дізнаємось, чи була бізнес-модель компанії неймовірною. Секрет його успіху, або все, що сталося випадково, навіть не було під контролем керівників компаній. Саме тому нам потрібно скептично ставитись до будь-якої книги та поради, яка обіцяє перемогу у життєвій грі, просто наслідуючи конкретний приклад.
Упередженість виживання насправді може заморозити наш розум до стану, в якому ми помилково вважаємо, що успіх дуже поширений і тому його легко отримати. Роблячи це, ми створимо в собі абсолютно хибну картину реальності, оскільки значно переоцінюємо кількість реальних вижилих.
У нашій свідомості відбуваються ті самі процеси, коли ми розмірковуємо про мистецтво давнини. Відомий фотограф Майк Джонстон каже, що коли ми згадуємо мистецтво епохи, ми зазвичай бачимо роботи, які насправді є якісними перед нами. Наш погляд на минуле визначають картини, літературні твори та музика хорошої якості, які збереглися та стали відомими. Проте кожен момент нашої нинішньої поп-культури набагато гірший, ніж шедевр. Але як це можливо? Тож, що добре, що якість залишається, і поганих творів ніхто не пам’ятатиме. Неправда, що раніше люди були кращими художниками, кращими поетами та кращими музикантами, ніж сьогодні. Оскільки в основному якісні твори виживають лише, у нашій свідомості виникає спотворений образ мистецтва минулих століть.
Відомий менталіст Деррен Браун якось сказав, що він кине монету 10 разів, і результат буде 10 разів головою. Потім глядачі шоковано спостерігали, як його передбачення стали реальністю. Як ти це зробив? Знімаючи себе за 9 годин до того, як він кидав монети, поки не був досягнутий бажаний результат. Потім він вирізав погані жеребкування і залишив лише хороші.
Різні продукти для схуднення та дієти для фітнесу намагаються продати себе точно так само: вони приховують невдачі, а решта залишають за упередженням виживання. Найвизначніші та найгрубіші справи завжди будуть озвучені. Ми точно не збираємось чути про клієнтів, яким панацея не допомогла, принаймні від продавця. Ті, хто дотримується дієти або регулярно вживає чудодійні таблетки, але не втрачає вагу, ніхто не буде запрошувати їх фотографуватися, а потім потрапляти на обкладинку або в прайм-тайм; там ми можемо побачити лише успішних.
Подібна проблема з’являється в наукових публікаціях, оскільки упередження щодо виживання занурилося у світ науки. Дослідження, які не показали позитивного результату, тривалий час не надходили до публікації або, що ще гірше, були відхилені авторитетними журналами. Якщо це залишатиметься практикою протягом тривалого часу, ми зможемо прочитати лише всі позитивні результати в журналах, «вижили» дослідження, але про негативні ми нічого не знатимемо. Цей тип упередженості публікацій психологи вправно назвали ефектом галузі, оскільки негативні дослідження потрапляють у цю галузь і залишаються там назавжди. Звичайно, у науковому світі ефект розгалуження вже бореться, і багато вчених виступають за широке публікацію досліджень із негативними чи незначними позитивними результатами. Один з найвідоміших діячів скептичних рухів, астроном Філ Плейт, каже, що такий вид спотворюючого ефекту є особливо шкідливим, оскільки він невидимий за визначенням. Ми помічаємо це лише тоді, коли ставимо собі запитання на зразок "Ви впевнені, що я бачу всі дані?" або "Що ми не бачимо?". Відповісти на ці питання дуже важко, насправді на них часто не дають відповіді. Але ми повинні запитати їх, інакше ми ніколи не можемо отримати на них відповіді.
Відсутність досліджень щодо відсутньої інформації може також ввести в оману великі компанії. Уявіть, як компанія розсилає анкету працівникам, в якій вона намагається оцінити роботу та задоволеність роботою. Однак цю анкету можуть заповнити лише ті, хто зараз працює в компанії. Той, хто кинув, тому що їх щось не влаштовувало, більше не може сказати, в чому, на їх думку, проблеми. Такі анкети не дозволять точно визначити, якою була б їх мета. Якщо керівництво компанії не враховує упередження щодо виживання, на папері все може здатися нормальним, але реальність може бути іншою.
Якщо ми проживемо своє життя, навчаючись лише у «тих, хто вижив», читаючи лише книги успішних людей і вивчаючи лише історію успішних компаній, наш образ світу буде сильно спотворений, а наші знання будуть вкрай неповними. Ось чому, шукаючи поради, також варто зосередитись на тому, чого НЕ робити, чого не вистачає, як запропонував Філ Плейт. Але не сподівайтесь знайти цю інформацію в цитатах та бібліографіях успішних людей. Вони не обов’язково знають, чи пощастило їм і в якій мірі. Багато хто не бачить, що успіхи, як правило, створюють враження, що малоймовірні події насправді є загальними. Не забуваємо, що ніхто не платить за полеглих, щоб дати пораду, як уникнути падіння. І це насправді не щастить, оскільки успіх часто полягає у тому, щоб уникнути катастроф, регулярно переносячи керовану шкоду.
Джерело
Допис з розділу підкасту "Ти не такий розумний", опублікованого Девідом МакРейні. Мета подкасту - описати та проаналізувати помилки людського мислення, тому, звичайно, я можу лише рекомендувати його всім.!