П'ять років тому емблематичний сімейний бізнес втратив 25 000 мільйонів песо, а понад 300 працівників залишилося. Сантьяго Молано, онук засновника, розповідає, як вони подолали кризу.
Після 64 років заснування - у 2014 році - Productos Ramo, один з найбільш емблематичних та улюблених сімейним бізнесом колумбійців, пережив свою першу і єдину велику кризу, що коштувало йому 25 000 мільйонів песо і щонайменше 350 звільнень.
Сантьяго Молано, онук засновника компанії Рафаеля Молано, був тим, хто повинен був зіткнутися з ним всередині і зовні дверей свого будинку.
"Найважче було змусити звільнити працівників", - згадує він. На той час Молано довелося відмовитись від своєї ролі керівника в організації та обійняти посаду директора з управління персоналом.
Він виріс між Чокоррамосом і Тостакосом, щойно виготовленими. З самого раннього віку він розумів, що його роботою буде керувати компанією, тому він поєднував свою пристрасть до ендуро та коней з довгими годинами в Рамо. Тим не менше, не взяв на себе роль президента, оскільки вважає, що йому ще потрібно підготуватися до цієї посади.
Зі свого офісу у східній Боготі Сантьяго Молано говорив з Forbes про як компанії вдалося подолати кризу, що це означало для їхньої родини і як зараз, 70 років потому, вони починають 2020 рік із числами на свою користь та річницею, яка обіцяє ознаменувати віху в їх історії.
Коли все змінилося
«У 2014 році через коливання ринку нам довелося зіткнутися з першою кризою в історії компанії. Ми втратили 25 000 мільйонів песо, що змусило нас задуматися про те, як нам слід підходити до організації, оскільки у нас не було кишень, щоб продовжувати підтримувати такий рівень втрат ", - пояснює він.
Як бізнесмен і член "сім'ї Рамо", термін, придуманий його співробітниками з моменту заснування компанії, найскладніший виклик став результатом звільнень.
“Через перебудову вийшли люди, яких я знав все життя, які навіть працювали з моїм дідом. Ми втратили 10% від загальної кількості працівників, близько 350. Серед них були члени профспілок, рядові робітники, менеджери та менеджери. Директор відділу кадрів подав у відставку, і саме тому я мав бути тим, хто про все подбав, поки ситуація була подолана ".
"Спілка, яка існує між сім'єю, робить питання, над якими працює компанія, більше серця і розвиває особливу любов до того, що відбувається в ній".
Сантьяго моланоЯк і слід було очікувати, криза також потрапив у двері сім'ї Молано, яка ніколи не переживала чогось подібного. “Це вплинуло на нас, як це зазвичай трапляється в ситуаціях такого типу. Але я думаю, що як сім’я ми поводимося з цим дуже професійно. Ми розуміли, що необхідно посилити корпоративне управління та залучити зовнішні знання Щоб зіткнутися з тим, чим ми жили Тепер я можу сказати, що це допомогло нам рости і мати чіткіше бачення того, як керувати компанією ".
Як наслідок 2014 року Молано довелося зменшити свою присутність в раді директорів Рамо, який перейшов із шести зовнішніх та двох внутрішніх членів до семи зовнішніх та лише двох внутрішніх членів.
«Однак, хоча зараз партнери перебувають в іншому урядовому органі, вони все ще найбільш ініціативні у пошуку виставок, або саме вони найбільше раді, приносячи фотографії, де вони знайшли Чокоррамо за межами країни. Я вірю, що навчитися працювати з сім'єю може зробити компанії більш успішними », - говорить він.
Для нього, хоча сімейне підприємництво "має свої проблеми", оскільки "проблеми, що породжуються в компанії, виходять за рамки сімейної сфери і можуть зашкодити стосункам", досвід Рамо показав йому, що "союз, який існує між сім'єю що проблеми, над якими працює компанія, мають більше серця і розвивають особливу любов до того, що відбувається в ній ». Інгредієнт, якого немає у інших компаній.
З 2014р, змінився і керівник організації. Президентом ради директорів став зовнішній член, бізнесмен Рікардо Обрегон. Хто був президентом відомих компаній, таких як Баварія, і, за словами Сантьяго, знав, як інтернаціоналізувати компанію.
Таким чином, Productos Ramo, яка продає щонайменше 9,5 мільйона одиниць свого флагманського продукту Chocorramo, розпочала свій шлях експансії за кордон, який сьогодні вже охоплює вісім країн.
Хокоррамо у восьми країнах
До 2020 року Productos Ramo має на меті підкорити два нових ринки Латинської Америки: Коста-Рика та Перу. Це означало б консолідацію свого бренду у восьми країнах, включаючи США, Австралію, Канаду, Мексику, Чилі і, звичайно, Колумбію. "Хоча ми подвоїли продажі у всіх країнах регіону, ми хочемо зміцнити США та Канаду, дві країни, в яких ми бачимо великий потенціал", - пояснює Молано.
Ще однією з його ставок на цей рік є „стратегічний альянс для введення бізнес-моделі за межами країни, в якій ми можемо закінчити процес на місці. Таким чином, настільки, наскільки ми можемо виробляти в країнах, куди ми зараз експортуємо, ми зможемо прибути із більш широким портфелем ".
Вивітрювання шторму
Протягом наступних дванадцяти місяців зусилля Сантьяго та членів організації були зосереджені на зміні курсу традиційного сімейного бізнесу, який Рамо мав до цього часу.
“Ми повинні були подумати про те, якою має бути структура для організації нашого розміру. У 2014 році нам вдалося отримати 20 адрес, які залежали від президента, щось некероване. З кризою ми зменшили її до семи ".
"Ми також обмежили рівень звітів кожного директора, щоб належним чином управляти ресурсами та встановити новий спосіб вимірювання прибутковості компанії, який перейшов до умов ЄБА".
Його прихильність до інновацій, яка була зосереджена більше на процесах, а менше на продуктах, також змінилася. “У нас були дуже успішні запуски, такі як Chocorramo Mini, але також ми отримали важливі уроки з інших ініціатив, тому що ми були компанією, яка впродовж багатьох років не робила інновацій ".
Ринок закусок, вже відомий родині Молано - який у 1980-х працював рука об руку з картопляною фабрикою "Маргарита" - поставав життєздатною альтернативою. «Тостакоси росли двозначними цифрами, і ми випустили собі ахіру, попкорн, картоплю та платаніто. Правда в тому, що ми зробили дуже добре », - говорить Сантьяго.
Так само ставка в області тортів, де вони вже були розміщені, стала все сильнішою і сильнішою. «Наша вкладка на майбутнє - це лінія, яку ми називаємо Equilibrio, і пропонує продукти із легшими інгредієнтами для тих, хто хоче подбати про себе. Це було щось інше, ніж те, що ми робили, але ми мали підтримку наших споживачів ".
Сума цих балів призвела до До кінця 2015 року Рамо повернувся на баланс. "Зовнішні члени відповідали за щоденні питання, сім'ю, яка веде довгострокові питання, про напрямок діяльності компанії, а адміністрація є великим виконавцем стратегій".
"У 2016 році ми змогли знову дати позитивну Ebitda, і ми знову перевищили те, що було до 2014 року", - підсумовує він.
Порада залишатися в курсі
Сантьяго Молано вже дихає спокійно. Криза принесла йому особистий та сімейний виклик, який ознаменував його, але він довіряє процесу, який компанія веде до майбутнього. У 2020 році Рамо готує свято до 70-річчя свого заснування І, хоча він не наводить багато подробиць, він передбачає, що це буде подія, в якій братимуть участь усі колумбійці.
Сидячи за письмовим столом, на другому поверсі великого будинку, де в 1950 році випікали перший торт Рамо, Сантьяго дає, на його думку, найціннішу пораду підтримувати компанію в курсі часу. "Дотримуйся своєї обіцянки про цінність".