21.8. 2007 13:43 Менеджер з управління багатьма проектами не управляє, коли терміни, цілі та бюджет падають.
Менеджеру ресторану швидкого харчування це порівняно просто. Все обертається навколо одного завдання - виробляти та продавати стандартизовану їжу, яку очікує клієнт. Завжди і вчасно. Девіз дня - послідовність. Співробітникам не потрібно приймати якихось серйозних рішень, досить, якщо вони знають, як готувати індивідуальні страви з обмеженого меню.
Але управління компанією, яка повинна поставляти унікальні, креативні продукти, - це зовсім інша кава. Наприклад, в рекламному агентстві люди повинні творчо мислити та приймати рішення самостійно. Вони не можуть покладатися на суворі правила та тривожну практику роботи.
Менеджери в складних і різноманітних середовищах потребують іншої тактики, ніж лідери швидкого харчування. Зазвичай перед ними стоїть не одне, а кілька завдань одночасно, які часто виходять за межі окремих компонентів або процесів компанії. Оскільки популярний термін "проект", в корпоративному жаргоні, використовується компаніями в останні роки майже для всіх основних завдань, вони повинні вміти керувати кількома проектами.
Управління кількома проектами одночасно відрізняється від одного закладу або окремого проекту. Недостатній догляд за цією специфікою призводить до проблем, часто серйозних. Навпаки, той, хто керує ними та використовує їх на благо організації, має в своєму розпорядженні потужний інструмент у конкурентній боротьбі та у підвищенні внутрішньої ефективності компанії.
Обмеженість ресурсів
Кожна організація, яка хоче досягти успіху, повинна реагувати на виклики та можливості навколишнього середовища. Він не може дозволити собі сприймати лише одного та ігнорувати інших. В результаті він паралельно вирішує кілька завдань. Деякі - як проект, інші - в рамках лінійних структур та процесів. Ці завдання конкурують між собою за ресурси організації, такі як люди та гроші. Однак вони обмежені в кожному суспільстві.
Якщо чогось не вистачає, природно визначити пріоритети. Коли в організації відсутня ефективно функціонуюча система управління пріоритетами та розподілу ресурсів, виникає кілька негативних явищ. Наприклад, для перевантаження працівників.
Якщо вони беруть участь як у лінійній, так і в проектній діяльності, або в декількох проектах, може спостерігатися зниження рівня задоволення, а з часом та ефективності. Звідти це лише крок до коливань. Таким чином, зрештою, витрати на персонал компанії зростають, і компанія потрапляє в замкнене коло.
Спіраль смерті
Одним із симптомів є незадоволеність працівників. Це супроводжується зниженням їх ефективності та припиненням. Це рано чи пізно відобразиться на зниженні загальних показників діяльності організації. Вона повинна наймати та навчати нових працівників, витрати на персонал зростають. Не тільки для вербування, але й тому, що новоприйняті люди часто вимагають вищої заробітної плати, ніж їх попередники.
Ефективність компанії продовжує знижуватися, оскільки ті, хто виїжджає, вже сповільнюються, а новачки ще не встигли навчитися. Крім того, їх включення вичерпує частину можливостей більш досвідчених робітників. Щоб додатково не знижувати результати діяльності компанії, посилюється тиск керівництва на працівників та обсяг роботи, що розподіляється на приватних осіб. Коло закривається, бо невдоволення персоналу зростає під натиском роботи. Їх ефективність знижується, частина йде.
Другою проблемою, яка виникає внаслідок недостатнього володіння мультипроектним управлінням, є погана багатозадачність. Що це означає? Ці ресурси, часто найрідкісніші, «перескакують» з одного незавершеного виробництва на інший. Це непропорційно продовжує час вирішення кожного завдання і зазвичай знижує якість результатів.
Це призводить до високого рівня розробки та продовження проекту понад заплановану тривалість - незважаючи на те, що вихідні графіки проекту зазвичай мають резерви. Коли завершення проекту затримується, його обіцяні переваги також затримуються, що особливо критично, наприклад, при випуску нових продуктів. У той же час планове споживання ресурсів перевищується, оскільки помилки потребують виправлення та вироблення результатів через умови, які тим часом змінилися.
(Не) довіра
Ще однією проблемою неправильного управління кількома проектами є зниження взаємної довіри між керівництвом та працівниками. Менеджери кажуть: "Наші проекти займають багато часу, коштують занадто багато, графіки та бюджети, як правило, не виконуються, а вигоди, якщо такі є, не відповідають очікуванням".
З цього вони легко роблять висновок, що працівники некомпетентні або роблять занадто багато непотрібних. Тому вони вирішили передати певні види діяльності на роботу. А щоб тримати витрати під контролем, вони наймають зовнішніх консультантів для підготовки програми оптимізації та впорядкування компанії.
Погляд працівника зовсім інший: «Менеджери хочуть, щоб я робив x різних речей одночасно. Вони постійно змінюють пріоритети, даючи мені занадто багато часу для вирішення завдань, керівництво майже завжди скоротить мій бюджет. У той же час екстернати, які роблять те саме, що і я, набагато дорожчі, заробляють більше і не натискають на них одночасно декількох розпорядників завдань. Крім того, час від часу запускається програма оптимізації, яка призведе до того, що вони додадуть мені роботи та обов’язків, але це не вплине на мою зарплату ».
Звичайно, задуманий таким чином аутсорсинг здійснюється лише шляхом перекладу проблеми з однієї статті витрат на іншу, часто з подальшим збільшенням загальних витрат без відповідного збільшення ефективності. "Процедури для схуднення", засновані на загальній недовірі керівництва до працівників, принесуть більше шкоди, ніж користі. Тож як знайти правильне рішення?
Рішення
Чудодійного виходу, унікальної золотої таблетки, на жаль, не існує. Першим важливим кроком на шляху вирішення проблем управління багатьма проектами є розуміння їх існування, причин та наслідків. Потім потрібно підготувати і спланувати "лікування".
Усі члени керівництва повинні бути готові до того, що таке лікування потребуватиме глибоких змін не тільки в способі їх роботи, але і в мисленні всієї організації - і що ці зміни вплинуть на них самих. Косметичні модифікації ведуть до косметичних - якщо такі є - вдосконалень, і, як кажуть, проблеми цього світу не можуть бути вирішені так, як вони були створені.
Іншою необхідною умовою є однозначна і рівномірна підтримка змін усім керівництвом організації. Слова говорять більше, ніж дії, а зміни, підтримані керівництвом лише усним шляхом або навіть утрудненим одним із його членів, приречені на провал.
Організація, яка проходить процес "лікування", може розглянути можливість залучення зовнішнього радника. Це приносить не тільки ноу-хау в галузі управління проектами, але й необтяжений погляд на речі та досвід вирішення подібних завдань в інших компаніях. З іншого боку, його недоліком може бути незнання особливостей компанії та її бізнесу, тому вона повинна працювати у тісній співпраці з людьми з організації.
Однак слід зазначити, що навіть найкращий консультант не звільняє керівництво організації від відповідальності за внесення змін. Зрештою, це навіть не його робота.
Консультант може консультувати або навіть «керувати» проектом, але він не може обійтися без підтримки керівництва компанії та працівників. Саме підтримка та прийняття змін керівництвом та працівниками є вирішальним фактором їх успіху чи невдачі.
І яким повинен бути зміст цієї зміни? Звичайно, в кожній організації трохи по-різному залежно від її специфіки, потреб та цілей. Загалом, однак, це поєднання кількох заходів, які перераховані у графі.
Терниста дорога
Зміни, що призводять до успішного управління багатьма проектами, не є простими або безболісними, і їх неможливо внести за одну ніч. Але компанія, яка успішно ними керує, вирішить декілька проблем - від тих, що займаються управлінням людьми, до постійної затримки проектів та їхніх вигод. Але перш за все це підвищить ефективність, тобто можливість реалізувати більше проектів з однаковими ресурсами одночасно або однакову кількість проектів із меншими ресурсами. І останнє, але не менш важливе: він отримає перевагу над конкурентами, які, принаймні до цього часу, не внесли таких змін.
Якщо він правильно використає цю перевагу і "продасть" її, задоволення внутрішніх і зовнішніх клієнтів покращиться, а прибуток зросте. У той же час це конкурентна перевага, яку неможливо імітувати швидко чи легко - зміна світогляду організації є найскладнішим для копіювання нововведенням.
Автор - незалежний менеджер проекту та консультант.